3.2. Расчет и обоснование вариантов принятия решения

Одним из направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения высшей ценности работников, коей является оплата труда сотрудников.

Для поддержания данной иерархии ценностей предлагается проведение следующих мероприятий:

Как выяснилось, превалирующая ценность сотрудников - размер оплаты труда. Для поддержания данной ценности руководству следует обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок сотрудников будет напрямую зависеть от результатов их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются работниками полного дня. Данный метод расчёта заработной платы недопустим для потаймеров, поскольку их заработок зависит от количества отработанных часов и они играют роль усиления. Также личные продажи не влияют на заработок прочих сотрудников, поскольку они в продажах не участвуют вовсе. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Премиальная часть будет рассчитываться следующим образом:

В зависимости от выручки по итогам месяца каждый магазин получает индивидуальный фонд.(Таблица 1)

Таблица 1 - Зависимость размера премиального фонда от размера выручки.

Размер выручки, тыс. руб.	Часть выручки, определяющий размер индивидуального премиального фонда, %
Менее 500	1
от 500 до 1000	1,5
от 1000 до 1250	2
от 1250 до 1500	2,5
от 1500 до 1750	3
от 1750 до 2000	3,5
от 2000 до 2500	4
от 2500 до 3000	4,5
от 3000 до 3500	5
свыше 3500	5,5

Принимая во внимание данную зависимость, можно привести следующий пример:

В апреле 2010 года выручка магазина составила 2 235 600 рублей. Исходя из данных, приведенных в таблице, рассчитаем премиальный фонд: 2 235 600*4%=89 424 рублей. Таков размер индивидуального премиального фонда магазина.

Далее определяется индивидуальный вклад каждого работника при помощи определения суммы выручки, сделанной непосредственно этим работником. Например, из 2 235 600 рублей выручки магазина, 332 900 рублей заработаны продавцом-кассиром №1, 128 700 - продавцом-кассиром №2. Исходя из этого, процент их личного вклада в результат деятельности компании будет 14,9% и 5,75% соответственно для продавца-кассира №1 и №2.

В соответствии с процентом, определяющим размер индивидуального вклада, рассчитывается часть премиального фонда, которую получит сотрудник за свой труд помимо окладной части. Соответственно, размер премии составит:

Таким образом, организация приобретает сразу 2 положительных момента - во-первых, сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, увеличивается размер оплаты труда, во-вторых, организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.

Следующая ценность, которую отметили работники, - это справедливость оценки труда со стороны руководителя. В ООО «Адидас» средний уровень справедливости оценки труда со стороны руководителя. Для исправления данной ситуации рекомендуется увеличить значимость книги жалоб и предложений в каждом магазине. Говоря иначе, каждая благодарственная запись в данной книге должна поощряться благодарностью сотрудника от руководства, соответствующей записью в книге. Не стоит по каким-либо другим причинам выделять того или иного сотрудника. Это может вызвать недовольство со стороны его коллег. Также следует ввести чёткую регламентацию поощрений сотрудников, за что, в каком размере и при каких обстоятельствах сотруднику выдаётся премия, объявляется благодарность и т.д.

Третье место, по результатам опроса, занимает стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.

В каждой организации есть сотрудники, стремящиеся к карьерному росту и сотрудники, которые боятся перемен и никуда со своей должности уходить не желают. В ООО «Адидас» перспектива карьерного роста не является основной целью сотрудников, соответственно, при освободившейся вакансии, организация тратит дополнительные средства на поиск и найм нового сотрудника. Налицо невозможность вырастить профессионала в рамках своего коллектива, по причине низкой мотивации на карьерный рост и нежелание сотрудников что-либо менять в своей работе. Повлиять на сложившуюся ситуацию можно двумя способами:

- смириться с пассивностью сотрудников, затрачивая огромные средства на поиск кандидатов на вакантную должность;

- замотивировать сотрудников путём представления преимуществ, которыми обладает повышение в должности. На практике это выражается в объявлениях перед всем коллективом о вакантной должности, об условиях работы, о преимуществах данного рабочего места. Не забывая упомянуть о том, что каждый сотрудник может попробовать себя в качестве кандидата на должность.

Предпоследнее место среди ценностей, по мнению работников, занимает возможность участия сотрудников в принятии решений.

Этот аспект характеризует работников ООО «Адидас» как беспрекословных подчинённых, которым не важно своё участие, своё мнение в ходе работы. В свою очередь, руководство ООО «Адидас» вольно вершить полный произвол, не спрашивая точки зрения сотрудников, управлять организацией без учёта интересов людей, работающих в ней, поскольку сотрудники сами не заинтересованы в участии в управлении компанией.

Наконец, последнее место сотрудники присвоили такой ценности, как интересная работа. Что не удивительно, если учесть, что на первом месте расположился уровень заработной платы. Грубо говоря, сотрудникам абсолютно всё равно, какой характер носит их труд, лишь бы за это хорошо платили. Руководству хотелось бы порекомендовать не акцентировать внимание на степени интересности работы для сотрудников. Любые затраты, усилия будут бесполезными, поскольку сотрудникам не важно, так ли интересна их работа.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что созданная система ценностей позволит наладить отношение сотрудников к своему труду, устранит непонимание между подчинёнными и руководством, следовательно, повысит сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне. При минимальных затратах организация сможет наладить доверительные отношения со своими работниками, что поспособствует стабилизации корпоративного духа в организации. Цели организации и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» были внесены следующие предложения:

- Создание эффективной команды;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

Для большего эффекта для коллектива ООО «Адидас» желательно провести все вышеперечисленные мероприятия. По возможности с наименьшей периодичностью, для большего закрепления эффекта для сотрудников.

Предполагаемый максимальный период реализации программы мероприятий - 6 месяцев, лица ответственные за их проведение - менеджер отдельно взятого магазина, супервайзеры торгового персонала. Наглядно предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры можно представить в виде таблицы (Таблица 2).

Таблица 2 - мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

Мероприятие	Срок реализации	Ожидаемый эффект
Создание эффективной команды	3 месяца	- в организации будет иметь место формирование оперативных команд, как следствие, сплочение сотрудников внутри отдельно взятого магазина; - появится сплочение коллектива с целью улучшения коммуникационной системы, улучшения психологического климата; - состоится соотнесение своих целей с общими целями компании; - стабилизируется корпоративная культура, будет возможным поддержание её на необходимом уровне.
Совершенствование иерархии ценностей работников	6 месяцев	- наладится отношение сотрудников к своему труду, что повысит производительность в среднем на 5%

Исходя из данных, представлены в таблице, можно сделать следующие выводы:

- по истечении 6 месяцев ООО «Адидас» получит профиль, корпоративной культуры, необходимой для достижения своих стратегических целей. Увеличится ориентация организации на сотрудников, коллектив будет сплочённым, готовый к развитию;

- каждое из мероприятий является минимальным по затратности, в сравнении с чистой прибыль, которую ежегодно получает ООО «Адидас» в ходе своей деятельности;

- направленность каждого мероприятия представляет собой сплочение коллектива, обеспеченность хорошими трудовыми условиями работников, что положительно повлияет на деятельность компании, поскольку налицо внимание к человеческому фактору;

- в направлении создания эффективной команды, прохождение командообразующего тренинга является систематической процедурой, которая должна проводиться каждые 6-8 месяцев;

Эффект от внедрения перечисленных мероприятий будет, главным образом, качественным. То есть, повысится значение именно качественных показателей корпоративной культуры, таких как:

- доминантные характеристики.

У работников появится чёткое определение миссии, цели организации, обеспечится гарантированная информированность сотрудников о данных характеристиках ООО «Адидас»;

- стиль лидерства.

Ориентация организации будет направлена на человеческий фактор, не забывая об увеличении прибыли. Будет восстановлено равновесие, столь необходимое в поддержании корпоративной культуры организации;

- управление наёмными работниками.

Как уже было отмечено выше, организация приобретёт нацеленность на результат через человеческий фактор. Отсюда - разумное управление работниками, сбалансированная система поощрения и наказания, что повлечёт за собой заинтересованность работниками собственным трудом, повысит мотивацию, желание стараться, выкладываться на благо ООО «Адидас»;

- критерии успеха организации.

Основными критериями успеха организации станут критерии достижения целей своими сотрудниками. Повышение в должности, успехи в профессиональном обучении, успешная инновационная деятельность на пользу своей организации - вот, что позволит в полной мере оценить успешность деятельности ООО «Адидас», а не количество получаемой прибыли.

Список литературы и источников:

1. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. – М.: ДИС, 2005. 2. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю., Барановская Т.П. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Финансы и Статистика, 2001, 224 с. 4. Лабскер Л.Г., Яновская Е.В., Общая методика конструирования критериев оптимальности решений в условиях риска и неопределенности. М.: Финансовый менеджмент, №5 2002. 5. Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. 6. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. -6-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2006.