Конс по УП 2013 (12 лекций)

осуществляется полностью или на долевых началах из государственного бюджета Российской Федерации и ее внебюджетных фондов, централизованных фондов министерств и ведомств, а также собственных финансовых ресурсов государственных предприятий.

На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается тендерная документация и проводятся торги подряда, заключается договор (контракт) подряда, открывается финансирование проекта и разрабатывается рабочая документация по проекту.

Решение о необходимости разработки ТЭО для обоснования целесообразности инвестиций за счет других источников финансирования принимается самостоятельно инвестором (заказчиком).

Разработка ТЭО осуществляется юридическими и физическими лицами (проектировщиками), получившими в установленном порядке лицензию на выполнение соответствующих видов проектных работ, и на основании договора (контракта) с заказчиком.

Для выбора лучшего предложения со стороны проектировщиков заказчик проводит конкурс (торги) на разработку ТЭО.

В состав ТЭО входят основные технико-экономические и финансовые показатели:

Мощность предприятия (объем выпуска продукции, в соотв. ед. пропускная способность) в натуральном выражении (по видам продукции).

Стоимость товарной продукции, млн. руб. Общая численность работающего персонала, чел Количество (прирост) рабочих мест, ед.

Общая стоимость проекта, млн. руб.

Стоимость основных производственных фондов, млн. руб Продолжительность проекта, лет.

Удельные капитальные вложения, руб./ед. Себестоимость основных видов продукции, руб./ед. Балансовая прибыль, млн. руб.

Чистая прибыль (доход), млн. руб Срок окупаемости капитальных вложений, лет.

Внутренняя норма рентабельности (норма прибыли), %. В составе ТЭО должны быть представлены:

объемы работ по проекту; смета и бюджет проекта;

график проекта, в том числе график поставок ресурсов; задание на проектирование (техническое задание)

41

1.6. Бизнес-план

Бизнес-план ~ это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи проекта, способы их достижения и технико-экономические показатели проекта. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Предназначен для : привлечения инвестиций

оценки реальных возможностей бизнеса выработки стратегии и тактики достижения целей эффективного управления бизнесом оценки сильных и слабых сторон бизнеса

выявления альтернативных стратегий выживания

Бизнес-план предназначен прежде всего для трех категорий участников проекта: менеджеров, являющихся создателями бизнес-плана (для себя); собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы; инвесторов, кредиторов, обычно банков, для которых бизнес-план является

	обязательным	документом,	подтверждающим	коммерческую
	привлекательность проекта.
Классический бизнес-план составляют			сроком на 3-5 лет. Однако в условиях

развивающегося рынка следует планировать не более чем на год. Объем бизнес-плана 5060 страниц формата А4.

Бизнес план должен быть написан деловым, доходчивым языком в соответствии с определенной структурой. Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы его применения. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Примерный состав бизнес-плана: Резюме (Вводная часть)

Анализ положения дел в отрасли Существо предлагаемого проекта - описание Анализ рынка План маркетинга

Производственный план Организационный план Финансовый план Анализ рисков Приложения

1.7. Содержание бизнес-плана.

Вводная часть (резюме проекта). Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержатся основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах, ссылка на конфиденциальность.

Вводная часть должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенциального инвестора в прочтении всего бизнес-плана. По содержанию вводной части инвестор часто

42

судит о том, стоит ли ему терять время дальше и читать план до конца. Нужно четко и убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта, а именно: чем будет заниматься предприятие, сколько денег потребуется в него вложить, какой ожидается спрос на продукцию (работы или услуги) и почему предприятие добьется успеха.

Анализ положения дел в отрасли. В этом разделе дается описание основных направлений и целей осуществления будущего проекта.

В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и анализ тенденций развития отрасли. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны продукция или услуги предприятия

Существо предлагаемого проекта. В этом разделе дается четкое описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. Важно, чтобы этот раздел был написан ясным, четким языком, доступным для понимания неспециалиста.

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация о технологическом процессе может быть дана в приложении.

Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.

В этом же разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

Анализ рынка. Рынок и маркетинг являются решающими факторами успеха проекта (самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей). Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Для того чтобы убедить инвестора в существовании рынка для продукции проекта, нужно определить тот сегмент рынка, который будет для проекта главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка.

После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры потребителей внутри этого сегмента.

Очень важно определить и показать непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Очень важно показать, что продукция проекта может конкурировать с ее аналогами по качеству, цене, распространению и рекламе, другим показателям.

План маркетинга. В этом разделе необходимо показать, почему потребители будут покупать продукцию проекта. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д. В любом бизнесе при формировании проектов, связанных с продажей и сбытом, требуется детальный анализ этих факторов.

Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом успеха нового предприятия, поэтому нужно убедиться, что предполагаемая стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план маркетинга составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Начинающий предприниматель должен научиться составлять план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения. Часто план маркетинга оказывается очень объемным, тогда часть материалов следует поместить в приложение к основной части бизнес-плана.

43

В этом разделе делается маркетинговая расстановка, обеспечивающая конкурентоспособность продукции, и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Дается описание цен, ценовой политики, торговой политики, каналов сбыта, рекламы и мероприятий по продвижению продукции на рынке, политики поддержки продукции, проявления интереса со стороны вероятных покупателей, прогноза новой продукции,

Производственный план. В этом разделе дается описание всех производственных и других рабочих процессов. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, технологией, персоналом. Дается описание производственных издержек, описание используемых материалов, сырья, комплектующих. Если создаваемое предприятие относится к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, касающиеся темпов увеличения или сокращения выпуска продукции.

Организационный план. В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, то необходимо привести условия, на которых оно строится. Если это акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении, подготовке и переподготовке кадров, а также о привлечении сторонних организаций, консультантов, советников, менеджеров.

Если бизнес-план разрабатывается для проекта, следует привести сведения об участниках проекта и план-график его осуществления.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием (проектом). Объясняется, каким образом организована команда управления проектом, и описывается роль каждого ее члена (см. гл. 7, 21). Приводятся краткие биографические сведения о всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом. Дается оценка слабых сторон управления предприятием.

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих специалистов, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого функционального руководителя в организационной иерархии.

Основная задача раздела – дать представление о том, кто будет осуществлять руководство предприятием (проектом) и каким образом будут складываться отношения между членами команды проекта на практике.

Финансовый план. Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. В нём отражаются основные показатели финансового плана: объем производства и продаж, выручка от реализации, прибыль, чистый оборотный капитал, себестоимость и некоторые другие. Финансовый план включает: отчет о прибыли и убытках, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет, а также группу финансовых показателей, характеризующих платежеспособность и ликвидность,

44

управление активами, соотношение заемных и собственных средств. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег, устойчивость предприятия (проекта), источники финансирования, использование средств. В заключение определяется безубыточность проекта.

Прогноз прибыли входит в финансовый план в форме отчета о прибыли и убытках. Отчет о прибыли и убытках составляется по крайней мере на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает данные о прибыли от операций, балансовой прибыли, чистой прибыли, нераспределенной прибыли. Источником данных для отчета служит план маркетинга, опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

Прогноз потока реальных денег входит в финансовый план в форме отчета о движении денежных средств. Такой прогноз составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Различные выплаты и денежные поступления неравномерны во времени; неучет этих фактов в бизнес-плане приводит к упущенной выгоде ("лишние" деньги можно положить на банковский счет) и даже к банкротству. Отчет о движении денежных средств, как и отчет о прибыли, строится на определенных предположениях, которые представлялись реалистичными на момент составления плана, но со временем могут и не подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все предположения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра.

Третьим документом в рамках финансового плана является прогноз активов и пассивов предприятия в форме балансового отчета. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (направления расходования средств по проекту) и пассивы (источники привлекаемых в проект средств).

Анализ рисков. Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегию их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес (описание результатов анализа чувствительности к изменениям, анализа изменений, анализа безубыточности проекта).

Главные моменты, связанные с риском при осуществлении проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку. Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для предприятия не представляет, в бизнес-плане необходимо на них остановиться и обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счет.

Важно показать стратегию поведения в случае возникновения рискованных ситуаций. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Приложения. В приложениях к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые есть ссылки в бизнес-плане.

Наиболее часто в приложениях приводят следующие документы: технические данные по продукции, копии контрактов, лицензий, подробности патентных документов, копии документов, из которых взяты исходные данные, сообщения консультантов по продукции и рынкам, анкетные данные руководящих работников, результаты проведенных опросов и исследований, отчет по ревизии бухгалтерских документов, прейскуранты поставщиков.

1.8. Разработка бизнес-плана.

Оптимальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или специалисты предприятия с привлечением профессиональных консультантов. Консультанты помогают "увидеть" проект, правильно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать "товарный вид" бизнес-плану. Особенно важна роль

45

профессиональных консультантов при подготовке разделов анализа рынка, плана маркетинга, анализа рисков и финансового плана.

Рекомендации по разработке и представлению бизнес плана сформулированы в следующих документах:

Приложение 1 к постановлению Правительства РФ от 22 ноября 1997 г. № 1470;

Методические рекомендации Европейского Союза для Новых Независимых Государств (в рамках проекта ТAСИС)

Требования и рекомендации Федерального Фонда поддержки малого предпринимательства

Методические рекомендации в рамках Морозовского проекта РФ Морозовский проект – национальная масштабная программа развития и поддержки

предпринимательства, действующая в 72 регионах России, направленная на профессиональную подготовку организаторов малого и среднего бизнеса.

Результаты разработки бизнес-плана – финансовые и интегральные показатели, финансовые отчеты.

Лекция 8

Тема «Планирование проекта» 1. Основные понятия.

Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению.

Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту.

Планирование проекта {Project Planning) - непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки [2].

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), применении методов и средств реализации этих работ, увязке ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий участников проекта.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок выполняемых работы и т.д.

Основные параметры планирования – объём работ, время, стоимость и ресурсы [6]:

2. Виды планирования

Виды планирования по уровню планирования:

Концептуальное планирование (уровень 1) Стратегическое планирование (уровень 2)

46

Детальное планирование (уровень 3)

Определение уровней планирования является предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов "обратной связи", обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды [1]:

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень управления, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления.

При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы проекта: концептуальный план, стратегический план, тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта и представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Результатом планирования является концептуальный план.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. Так как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными, то этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

47

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами: 1) что мы собираемся делать и 2) как мы это сделаем?

Для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения используется метод SWOT-анализа

(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны,

возможности, угрозы).

Для проведения SWOT-анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

Каковы преимущества (сильные стороны проекта) и как их можно реализовать?

Каковы слабые стороны проекта и как можно уменьшить их влияние?

Какие возможности представляет проект и как можно извлечь из них выгоду? Какие возможны угрозы, риски и другие обстоятельства, препятствующие успеху проекта и как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?

Метод SWOT-анализа необходим для оценки:

преимуществ (сильных сторон проекта) и возможности их реализации слабых сторон и возможности уменьшить их влияние

существующих возможностей (для внешней среды проекта) и возможности извлечь из них выгоду

возможных угроз, рисков и других обстоятельств, препятствующих успеху проекта и возможности им воспрепятствовать

По результатам SWOT-анализа можно определить стратегию для конкретного проекта.

Возможные стратегии проектов:

основанная на финансировании, где особое внимание уделяется финансовым потокам или стоимости капитала; государственная стратегия; проектная (сильная) стратегия;

надежная, построенная на отношениях "заказчик-подрядчик; высоко-производительная - ориентированная на применение современных, подверженных риску технологиях;

ориентированная на строительство;

ориентированная на ввод в эксплуатацию объектов, оборудования, технологии и пр.;

ресурсно-ориентированная (при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности);

ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем (обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе и т.д.);

ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

ориентированная на оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

пассивная, когда нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Детальное планирование. Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (сетевых графиков) для оперативного управления проектом на уровне ответственных исполнителей.

Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом после его начала.

Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта.

Процесс разработки детального графика содержит следующие основные этапы [1]: запрос на разработку от руководителя проекта; подготовка планов-графиков функциональными подразделениями;

проверка полноты и согласованности плановграфиков участниками команды проекта;

рассмотрение и утверждение планов-графиков заказчиком и руководителем проекта;

документирование; тиражирование и рассылка планов графиков участникам команды проекта.

48

Требования. Методы и средства разработки планов-графиков могут отличаться, но все планы-графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления плана-графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей.

План проекта может включать следующие основные разделы:

краткий обзор проекта

введение (цели и ожидаемые результаты, стратегия, объем работ, организационные связи и пр.)

структура проекта

комплекс работ (работы проекта, оценка объема работ и квалификации, внешние задачи и пр.)

сетевой график работ ресурсное обеспечение работ проекта

финансирование (бюджет, план затрат, фонды и пр.)

ограничения, риски и неопределенности, имеющие место для данного проекта Виды планирования по функциям управления - планирование предметной области,

планирование времени (календарное планирование), планирование стоимости и т.д.

3. Календарное планирование

Цель календарного планированияпостроение календарного плана. Задачи:

Определить состав работ (структурную декомпозицию работ проекта) и вехи проекта

Определить последовательность выполнения работ и их взаимосвязь (сетевое планирование)

Оценить продолжительность работ

Определить ресурсы, необходимые для выполнения работ (ресурсное планирование)

Разработать расписание проекта (сетевое планирование)

Структурная декомпозиция работ проекта. Структурная декомпозиция работ СДР

– структура разбиения работ СРР (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на работы различного уровня, пакеты детальных работ.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СДР и состоят из детальных работ, а детальные работы делятся на шаги. Ни детальные работы, ни тем более шаги не могут быть элементами СДР.

СДР (СРР) является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет для проект-менеджера:

определить работы (пакеты работ), обеспечивающие достижение целей (частных целей) проекта; проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности; определить на каждом уровне детализации плана вехи проекта (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

обеспечить всем членам команды проекта понимание общих целей и задач по проекту.

Основные требования к СДР:

полнота и согласованность структуры СДР.

модульность построения (позволять собирать проект в целом из отдельных работ)

управляемость элементов структуры (возможность планировать и контролировать выполнение работ)

49

Разработка СДР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика "мозгового штурма".

Основные этапы построения СДР. На первом этапе, на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция работ проекта по заданным основаниям до тех пор, пока не будут определены все значимые (важные, ключевые) работы для которых можно планировать, определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции контроля. Уровень детализации СДР определяется в зависимости от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т.д. Основанием декомпозиции СДР могут служить:

компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект; этапы жизненного цикла проекта, основные фазы.

подразделения организационной структуры; географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СДР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

На втором этапе, каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне.

Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку "разработка", а элементы ветви, связанной с производством, — метку "производство". На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия (см.рис. с примером смешанного подхода)

На третьем этапе, для каждой работы определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность работ, объемы работ, бюджет и затраты, оборудование, материалы, и т.д.). Каждый следующий уровень в СДР добавляет более детальные элементы.

На четвёртом этапе, по каждой из выделенных работ проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т.д.) для подтверждения правильности построения СДР.

На пятом этапе, после подтверждения правильности декомпозиции проводится агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к

50