Конс по УП 2013 (12 лекций)

			Таблица
	Метод оценки	Основания для	Необходимые условия
		применения и сфера
		(этап)
	Параметрическая	Наличие оценок	Наличие возможности нормирования
	оценка	объемов работ и	стоимости работ.
		нормативной	Возможность расчета оценок исходя
		стоимости отдельных	из объемных параметров работ.
		элементов работ.	Наличие нормативов стоимости
		Применяется на	отдельных типовых операций
		любых этапах
		проекта. Точность
		зависит от точности
		оценок объемов работ
		и их нормативной
		стоимости
	Оценка по аналогам	Недостаток детальной	Схожесть работ по содержанию и
		информации.	типу. Наличие информации о
		Применяется на	фактической стоимости работы-
		ранних фазах проекта	аналога. Наличие опыта у участников
	Оценка	Необходимость в	Невысокие трудоемкость и объем
	«снизу-вверх»	уточненной оценке	работ отдельных операций.
		стоимости. Повторная	Наличие достаточно точных оценок
		оценка стоимости.	необходимых ресурсов для
		Рекомендуется для	отдельных операций. Историческая
		фазы детального	информация о стоимости отдельных
		планирования	типовых операций. Наличие
			нормативов затрат. Тщательно
			проработанная ИСР
	Оценка	Необходимость	Возможность укрупненной оценки
	«сверху-вниз»	быстрой укрупненной	стоимости всего проекта
		оценки стоимости.
		Применяется для
		фазы замысла
		(идеи)проекта
	Анализ	Закупка оборудования	Качественная тендерная (конкурсная)
	предложений	у поставщиков.	документация.
	исполнителей		Детализированные предложения
		Организация тендера.
			конкурсантов (оферты). Доступность
		Наличие возможности
			экспертной оценки.
		выполнить работы
			Сбалансированная система
		силами внешних
			показателей
		организаций

При оценке стоимости необходимо получить сметную документацию проекта, которая включает различные по содержанию сметы проекта.

Лекция 11

Смета проекта

Смета (оценка, предварительный расчет, estimate — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Смета — документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.

61

Это документ, в котором содержится структурированная информация о том, сколько денег и на что будет истрачено в проекте.

По содержанию сметы подразделяют: на локальные; объектные;

сметы на отдельные виды затрат (сметные расчеты); сводные (сводный сметный расчет).

Локалъная смета — первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах. Составляются на отдельные виды работ (проведение торгов, приобретение оборудования, благоустройство и пр.). Например:

Объектная смета — документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных или текущих ценах. Например, по объекту «здание»:

62

По итогам разработки объектной сметы проекта команда управления проектом и заказчик могут получить показатели единичной стоимости объекта:

стоимость 1 кв. м площади (например, жилой или офисной)» стоимость 1 куб. м объема (например, возводимой конструкции); стоимость 1 м длины (например, инженерных коммуникаций);

Сметы на отдельные виды затрат (Сметные расчеты) — документы,

содержащие расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами. Составляются на отдельные виды затрат.

К отдельным видам затрат можно отнести: премирование за досрочное завершение проекта; оплату консультационных, аудиторских услуг; выплаты льгот и компенсаций;

оплату непредвиденных командировок, деловых поездок; оплату транспорта для сотрудников (доставку к месту работы); расходы на рекламу; страховые взносы на добровольное страхование;

оплату услуг операторов мобильной связи, интернет - провайдеров; другое.

Сводный сметный расчет (Сводная смета проекта) — основной документ,

определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах. Составляется на весь проект и определяет общую сметную стоимость проекта на базе локальных смет и сметных расчетов.

Структура и состав сводного сметного расчета приведены на Рис:

По назначению сметы подразделяют на следующие (табл.):

предварительные — предназначены для определения порядка величины предполагаемых затрат начинающегося проекта;

первичные — предназначены для сравнения планируемых проектных затрат с имеющимися финансовыми ограничениями;

факторные – то же, что и первичные;

приближенные – предназначены для принятия окончательного инвестиционного решения о запуске или отказе от проекта; сводные - предназначенные для окончательной фиксации стоимости проекта.

63

	Вид сметы	Назначение сметы	Допустимая
Фаза проекта			погрешность,
			%
Исследование	Предварительная	Оценка жизнеспособности
инвестиционных			25-40
возможностей
Разработка и	Первичная или	Анализ плановых затрат по
защита бизнес-	факторная	отношению к имеющимся	15-25
плана		ограничениям: бюджетным,
		кредитным и иным
Рабочее	Приближенная	Анализ проекта и принятие
проектирование		“go/no go” решения по
(начальная фаза)		проекту.	10-15
		Подготовка плана
		финансирования проекта.
Разработка	Сводная	Ценообразование.
рабочего проекта		Основа для расчета и	5-6
		управление стоимостью
		проекта

Сметное планирование

Разработка смет — процесс структуризации и систематизации стоимостных оценок, полученных на этапе оценки стоимости. Структуризация и систематизация данных о стоимости работ производится в соответствии со статьями затрат, принятыми в системе учета родительской организации проекта.

В основе сметного планирования лежит структура статей затрат (ССЗ) которая формируется на основе СРР и ССО [1]:

Структура статей затрат представляет собой форму описания распределения затрат по пакетам работ проекта. Статьи затрат отличаются от статей бухгалтерских счетов. В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ, сформированным по различным основаниям:

по содержанию работ; по срокам выполнения;

по структуре счетов, субсчетов; по ответственным исполнителям.

64

Если в проекте (родительской организации) проектные сметы принято структурировать по работам, то процесс разработки смет значительно упрощается. Оценки, структурированные по работам, переносятся в смету и сводятся в единый документ.

Если же требованием компании является структуризация расходов в смете по статьям затрат, процесс несколько усложняется.

Обычно выделяют:

прямые затраты (расходы); накладные (косвенные) затраты;

общие и административные накладные расходы.

Прямые затраты — расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки производства.

Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. Они включают: затраты на оплату труда; затраты на материалы и оборудование;

иные расходы, связанные с выполнением работ.

Именно на прямые расходы может непосредственно влиять менеджер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие расходы ограниченно.

Накладные расходы (косвенные затраты) — расходы, сопровождающие, сопутствующие основному производству, но ; не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов. Накладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату. Они относятся ко всему проекту в целом. Это затраты:

на содержание и эксплуатацию основных средств; управление, организацию, обслуживание производства; командировки; обучение работников.

Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы) — затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим и административным расходам обычно относятся расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия, секретариат, охрана и др.).

В некоторых компаниях определен размер общих и административных накладных расходов (например, в процентах). Эта сумма рассчитывается менеджером проекта и прибавляется к рассчитанной величине прямых расходов. Подобная практика имеет право на жизнь, хотя ее применение иногда может вызвать значительное увеличение стоимости проекта.

После согласования с заказчиком, руководством и т.п. смета становится бюджетом

(budget).

Бюджет проекта

Бюджет проекта (budget) - это основной плановый документ, определяющий плановые стоимостные показатели проекта, распределенные во времени.

Бюджет проекта – утвержденная смета затрат (план затрат) для достижения результатов по запланированным работам в определенный промежуток времени.

Бюджет проекта – стоимость проекта, распределенная по временным периодам. Это график будущих расходов и доходов, дающий ответы на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства

65

Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени.

Выделяют следующие виды бюджетов в зависимости от его назначения и времени разработки (табл.):

бюджетные ожидания; предварительный; уточненный; базовый; текущий; фактический.

Они могут иметь различную степень точности. Однако по мере уточнения бюджета в ходе проекта погрешность должна уменьшаться:

Фаза проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Допустимая
			погрешность,
			%
Разработка	Бюджетные	Предварительное
концепции проекта	ожидания	планирование,
		определение	25-40
		потребностей в
		финансировании
Обоснование	Предварительный	Обоснование статей
инвестиций		затрат, обоснование
		привлечения
ТЭО и бизнес-план
		инвестиций,	15-20
		планирование
		использования
		финансовых средств
Тендеры и	Уточненный	Планирование расчетов
заключение		с
Договоров		подрядчиками,субподря	8-10
		дчиками и
		поставщиками
Разработка	Базовый	Директивное
рабочей		ограничение	5-8
Документации		привлечения и
		использования ресурсов
Реализация	Текущий	Учет и контроль
проекта		стоимостных
		показателей проекта,
Сдача объекта и			0-5
		мониторинг и
эксплуатация
		управление стоимостью
		проекта
Завершение	Фактический	Архивирование
проекта		результатов проекта,
		анализ фактической
		стоимости проекта.

Бюджет может быть представлен в различном виде. Наиболее распространена форма представления бюджета в виде таблицы. Иногда для наглядности используются гистограммы или круговые диаграммы. Например – это:

календарный план – график распределения затрат матрица распределения расходов столбчатые диаграммы затрат

линейные диаграммы распределенных во времени аккумулированных затрат круговых диаграмм структуры расходов

66

Структурирование бюджета может быть выполнено: по видам работ; по статьям затрат;

по периодам отчета; по рискам; по иной структуре.

Разработка бюджета проекта

Бюджетирование – планирование стоимости, т.е. определение плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Это процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта.

Исходные данные для разработки:

1)Сметные стоимости работ

2)Календарный план проекта

3)Источник финансирования и ограничения (наличие денежных средств для погашения предполагаемых затрат)

Алгоритм разработки бюджета проекта приведен в табл. 12.6. Разработать бюджет проекта, не имея календарного плана, практически невозможно. Обычно разработка календарного плана и бюджета идут параллельно.

Некоторые шаги разработки бюджета входят в последовательность шагов разработки календарного плана и описаны таблице:

Номер	Содержание шага	Инструменты и методы
шага
1	Определение состава работ	Методы декомпозиции, иерархическая
		структура работ
2	Оценка трудозатрат работ	Нормативы, экспертные оценки, оценки
		по аналогам
3	Оценка необходимых	Нормативы, экспертные оценки,
	ресурсов для выполнения	назначение ресурсов на работы
	работ
4	Оценка стоимости работ (с	Нормативы, параметрическая оценка,
	учетом стоимости ресурсов)	оценка «снизу-вверх», экспертная
		оценка, оценка по аналогам
5	Разработка смет	Методы: ресурсный, ресурсно-
		индексный, базисно-индексный, базисно-
		компенсационный, аналоговый
6	Расчет и оптимизация	Методы формирования бюджета
	бюджета
7	Фиксация базового	Утверждение базового бюджета
	(исходного) бюджета	основными участниками

В случае, когда проект не предусматривает получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается.

Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах.

Расходная часть бюджета образуется путём наложения сметы на ось времени. Проецируя смету на ось времени, т.е. добавляя в смету информацию о сроках, когда будут израсходованы планируемые средства, мы получим бюджет проекта, где все платежи распределяются по времени.

67

При использовании информационных систем бюджетирования и назначении затрат конкретной работе система все остальное делает автоматически.

Разработка бюджета проекта завершается фиксацией его эталонного варианта — базового бюджета проекта. Именно он и должен быть утвержден заказчиком.

Контроль стоимости проекта

Фиксация базового (ИСХОДНОГО) бюджета

Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми.

Роль эталонного бюджета сыграет своевременно зафиксированный базовый (исходный) бюджет.

В некоторых инвестиционно-строительных и девелоперских компаниях базовый бюджет имеет 2-3 версии.

Выделяют две основные задачи контроля стоимости:

учет фактических затрат; прогноз будущих затрат.

Контроль бюджета может осуществляться различными способами: традиционными и на основе метода освоенного объема.

Традиционный метод контроля — это совокупность инструментов, позволяющих измерить и проанализировать отклонения значений основных показателей проекта по стоимости.

Применение традиционных методов контроля стоимости часто позволяет решать только первую задачу контроля — учетную.

Для прогнозирования хода выполнения работ (понимания дальнейшего хода выполнения проекта) и расчета прогнозной стоимости всего проекта в изменившихся условиях, используется метод освоенного объема (Earned Value Analysis).

В отличие от традиционных методов контроля стоимости метод освоенного объема позволяет учитывать при анализе не только стоимостные, но и объемные показатели выполнения работ.

Метод освоенного объема

А) Учет фактических затрат

Метод освоенного объема — это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта.

Основными показателями метода являются:

EV (Earned Value) — освоенный объем, плановая стоимость выполненных работ (ПСВР или БСВР). Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по плану согласно утвержденному бюджету. Эта цифра заложена в базовый бюджет в качестве плановой стоимости фактически выполненного объема работ;

АС (Actual Cost) — фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР). Это стоимость работ, которые выполнены на момент анализа по факту, реально затраченные деньги на выполнение работ, которые уже фактически выполнены на данный момент;

РV (Planned Value) — плановый объем, плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР). Это стоимость работ, которые должны быть выполнены на момент анализа согласно утвержденному бюджету. Эта величина заложена в базовый бюджет в качестве стоимости того объема работ, который должен быть выполнен к данному моменту.

CV (Cost Variance) - отклонением по стоимости (ОПС). Это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью: СV = EV – АС.

68

SV (Schedule Variance) — отклонение от календарного плана (ОКП). Это разность между освоенным объемом и плановым объемом: SV = EV – PV.

Критерии оценки текущего состояния проекта:

Если CV < 0, то проект выполняется с превышением бюджета.

Если CV > 0, то проект выполняется в рамках бюджета с экономией средств.

Если SV < 0, то проект выполняется с отставанием от календарного плана. Если SV > 0, то проект выполняется с опережением календарного плана.

Например, на рис. видно, что имеется перерасход бюджета на 4000 руб. и это плохо. Однако рассматривая значение отклонения по расписанию SV можно сделать другой вывод. Действительно, существует перерасход средств в 4000 руб.,но при этом отклонение по расписанию составляет +5000 руб., т.е. выполнено работ больше, чем планировалось. Возможно, перерасход средств обусловлен высокой скоростью выполнения работ. Как известно, время — это деньги. Выполнено больше работ, чем планировалось, за это приходится платить.

Рис. Показатели метода освоенного объема

Чтобы понять тенденции, необходимы относительные показатели:

CPI (Cost Performance Index) — индекс выполнения стоимости, индекс отклонения стоимости (ИОС). Это относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте. Определяется отношением значений освоенного объема и фактической стоимости: CPI = EV/АС.

SPI (Schedule Performance Index) — индекс выполнения расписания, индекс отклонения от календарного плана (ИОКП). Это относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта. Определяется отношением значений освоенного объема и планового объема: SPI = EV/PV.

Критерии оценки текущего состояния проекта по индексам:

Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные параметры проекта:

если CPI < 1, в проекте имеет место перерасход средств;

если CPI > 1, в проекте имеет место экономия бюджета.

Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ:

если SPI < 1, в проекте имеет место отставание по срокам; если SPI > 1, в проекте имеет место опережение графика.

Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода выполнения проекта.

69

Б) Прогнозирование стоимости проекта

Итак, учетная функция контроля выполнена. Адекватно проанализирована ситуация, сложившаяся на проекте, и уяснено текущее состояние проекта.

Вторая и важнейшая составляющая контроля — это прогноз дальнейшего хода выполнения проекта: какая будет фактическая стоимость проекта при его окончании?

Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, в частности расчета оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится:

понимание, сколько денег уже израсходовано;

прогноз, сколько денег еще предстоит израсходовать -прогноз оставшейся стоимости проекта.

Основными показателями метода по прогнозированию будущих стоимостных показателей проекта являются:

ВАС (Budget At Complete) — бюджет по завершении (БПЗ). Это плановая стоимость выполнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта.

EAC (Estimate At Complete) — оценка по завершении, прогноз по завершению

(ПОПЗ). Это расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении: ЕАС = ВАС (в момент фиксации базового бюджета).

ETC (Estimate То Complete) — оценка до завершения прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта. Вычисление оценки до завершения и является главной задачей менеджера проекта при прогнозировании стоимостных его показателей. Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей: ЕАС = АС + ETC.

VAC (Variance At Complete) – отклонение по завершению (ОПЗ). Это разность между бюджетом по завершению и прогнозом по завершению: VАС = ВАС -

ЕАС.

Критерии прогнозной оценки:

Если VАС < 0 , то ожидается превышение бюджета по завершению. Если VАС > 0 , то ожидается завершение проекта в рамках бюджета.

Решение проблем, связанных с отклонениями стоимости.

Проблемы решаются путем коррекции характеристик ресурсов и их назначений. В частности, если затраты превышают бюджет, то можно попытаться:

1)сократить назначения ресурсов (лучше для наиболее затратных работ и ресурсов)

2)заменить дорогие ресурсы на более дешевые.

Типичные ошибки планирования проекта [1]

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и

70