ManuelAKpartie1-20131020-120726

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doivent contenir les dispositions permettant à la société de fonctionner tant comme EURL que comme SARL comprenant plusieurs associés (fonctionnement de la collectivité des associés, répartition des résultats, modalité de cession des parts), à moins d'accepter de se voir imposer les règles prévues dans le code civil et le code de commerce.

L'EURL est dissoute pour l'une des causes prévues par la loi. Certaines sont communes à toutes les sociétés: arrivée du terme de la société fixé dans les statuts, réalisation ou extinction de l'objet social, annulation de l'acte de création, décision de l'associé unique, liquidation judiciaire, survenance d'une circonstance prévue dans les statuts. D'autres sont propres aux sociétés à responsabilité limitée: réduction du capital en deçà d‟un certain montant ou défaut de régularisation de la situation après la perte de la moitié du capital social.

L'avantage principal de l'EURL est la séparation des patrimoines personnelle et sociale. Il en résulte que l'associé n'est responsable des dettes sociales qu'à concurrence de son apport, sauf la garantie personnelle, qui aurait été consentie par l'associé unique, ou la décision de justice mettant à la charge du dirigeant tout ou partie du passif social. Toutefois, en cas de faute de gestion, sa responsabilité peut être étendue à ses biens personnels. D‟autre part, il est fréquent que les banquiers demandent la caution personnelle de l‟associé et parfois de son conjoint.

(Structure juridique de l'entreprise, UPMF Grenoble II, Polycopié, enseignant responsable: Michel Julien)

14.Quels seraient, à votre avis, les inconvénients principaux de l'EURL?

15.Est-ce que la responsabilité de l'associé unique est vraiment toujours limitée au patrimoine social?

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Texte 3

16. Rendez en français le contenu du texte suivant:

ПОЛНЫЕ ТОВАРИЩЕСТВА

Полное товарищество создается для ведения его участниками (полными товарищами) предпринимательской деятельности на совместной основе в соответствии с заключенным между ними договором. Это добровольное объединение участников общего бизнеса на договорных началах.

Одной из характерных черт полного товарищества является высокая степень и мера имущественной ответственности его участников за выполнение принятых обязательств. В случае аварийной финансовой ситуации, когда у партнеров, объединившихся для ведения совместной предпринимательской деятельности, возникают долги, они отвечают по обязательствам не только имуществом, которое они внесли и объединили для предпринимательства, но и всем своим личным имуществом (и даже имуществом членов семьи, если оно не распределено в правовом отношении).

Что же касается объединенного имущества, предназначенного для ведения предпринимательской деятельности, то оно представляет общую долевую собственность, принадлежит всем участникам на паевой основе, то есть каждый участник полного товарищества имеет свою долю, свой пай, соответствующие его имущественному и денежному вкладам в товарищество. Доля отражает ту часть денежной стоимости и имущества товарищества, которая принадлежит данному участнику.

Полное товарищество является юридическим лицом, самостоятельной фирмой, обладает набором прав, позволяющим ему выступать в качестве субъекта хозяйственной деятельности.

(В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. Экономика предприятия. М., 2003)

17.Traduisez en français:

1.Среди предприятий в форме обществ (товариществ) различают: полные товарищества, коммандитные товарищества, общества/товарищества с ограниченной ответственностью, акционерные общества.  2. В полных товариществах пайщики отвечают за долги предприятия всем своим имуществом и могут уступить свой пай третьему

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лицу только при условии получения согласия всех других участников.  3. В коммандитных товариществах имеется два типа участников: полные товарищи, имеющие такой же статус, как пайщики полных товариществ, и участники, отвечающие за долги предприятия только в объеме своих финансовых вкладов.  4. Участники товариществ с ограниченной ответственностью отвечают за долги предприятия только в объеме своего финансового участия, они имеют право уступить свой пай третьему лицу только при условии получения согласия большинства участников.  5. В акционерных обществах акционеры отвечают за долги предприятия пропорционально своему финансовому участию, кроме того, они могут совершенно свободно уступить свои акции третьему лицу.  6. Кооперативные предприятия характеризуются наличием коллективной собственности, демократическим характером управления и распределением прибыли в соответствии с участием в деятельности предприятия.  7. Предприятие в форме товарищества (общества) имеет официальное название, юридический адрес, устав, а также обладает определенным набором прав и обязанностей.  8. В уставе зафиксирована цель деятельности предприятия, а также условия прекращения его деятельности (роспуска).  9. Предприятие может быть распущено в результате банкротства.  10. Ассоциация отличается от предприятия тем, что она не имеет цели извлечения и распределения прибыли.  11. Индивидуальное предприятие с ограниченной ответственностью позволяет сочетать преимущества индивидуального предприятия и товарищества (общества).

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ESPACE INTERNAUTES

Pour approfondir vos connaissances sur ce thème.

Retrouvez dans les sites www.jss.fr et www.societe.com les avantages et inconvénients des différentes formes juridiques de l’entreprise.

Après avoir consulté le site pratique de l’entreprise www.lentreprise.com (voir espace création) dites à quels pièges les créateurs d’entreprise doivent-ils faire face au moment du choix de la forme juridique de leur future entreprise.

MODULE 11

ENTREPRISE ET SES STRUCTURES

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Lexique actif

1.Rappelez-vous les définitions et les équivalents russes des termes suivants des modules 1-10:

organisation, travail, croissance, diversification, environnement, contrainte, secteur.

2.Restituez d’après le texte 1, les définitions en français des termes suivants:

Organisation (f)	организация, учреждение
Organigramme (m)	схема организационной структуры,
	органиграмма
Structure (f)	структура
Service (m)	служба, отдел
Service (m) fonctionnel	функциональный отдел
Liaison (f) fonctionnelle	функциональная зависимость/связь;
	отношение координации
Liaison (f) hiérarchique	вертикальная связь
Liaisons (f pl) de conseil	консультативные отношения, связи
Spécialisation (f)	специализация
Firme (f)	фирма, компания
Structure (f) fonctionnelle	функциональная структура
Structure (f) divisionnelle	дивизионная структура
Structure (f) matricielle	матричная структура

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3.Etudiez les définitions des termes suivants:

DRH (direction (f) des	Département responsable de la gestion des
ressources humaines)	ressources humaines.
отдел трудовых ресурсов
(компании)
Expansion (f)	Une augmentation de la production sur une courte
подъем, развитие,	période.
экспансия
Approvisionnement (m)	Ensemble des opérations visant à mettre à la
снабжение, обеспечение	disposition d‟une organisation les matières,
	fournitures et services nécessaires à son
	fonctionnement.
Main-d'oeuvre (f)	Ensemble des salariés, en particulier, des
рабочая сила	ouvriers, d‟un établissement, d‟une région, d‟un
	pays.
Mettre en place	Créer, installer.
создавать, устанавливать
Mise en place (f)	Création, installation.
создание, установка
Mettre en oeuvre	Employer d‟une façon ordonnée.
применять, использовать,
осуществлять
Mise en oeuvre (f)	Action de mettre en oeuvre ; début de réalisation.
применение,
использование,
осуществление
Encadrement (m)	Ensemble des cadres d‟une entreprise ; ensemble
руководство	des personnes qui ont la responsabilité d‟un
	groupe ; processus de direction.

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Structure (f) hiérarchique	Structure fondée sur le classement des fonctions
иерархическая структура	et des pouvoirs, des rapports de subordination.
Structure (f) "staff and	Principe	d‟organisation	d‟une	entreprise
line"	juxtaposant d‟une part une structure de décision,
линейно-функциональная	c‟est-à-dire une chaîne hiérarchique d‟exécution
(штабная) форма	(line), constituée de personnes qui ont seules les
управления	pouvoirs de commandement, de décision (les
	opérationnels) et d‟autre part une structure de
	conseil (staff) constituée d‟une équipe de
	concepteurs qui n‟ont aucun pouvoir de décision
	(les fonctionnels).

Texte 1

4.Consignes pour l'étude du texte:

a)Pour vous faire une idée du contenu général du texte, lisez le titre, les sous-titres, les attaques des paragraphes (premières lignes des alinéas), les passages en italiques et en caractères gras.

b)Dans chaque alinéa du texte, relevez les mots de liaison (connecteurs logiques) qui marquent la suite chronologique des faits ou les rapports de cause, conséquence, concession ou opposition.

c)Lisez tout le texte en vue de faire son plan d'ensemble (mots clés pour chaque alinéa reliés par des connecteurs logiques).

L’ENTREPRISE ET SES STRUCTURES

Henri Mintzberg définit la structure d‟une organisation comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Au sens étroit, le terme structure désigne alors l‟architecture générale de l‟entreprise, représentée schématiquement par un organigramme. Dans une vision plus large, une structure peut se définir comme un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d‟orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l‟entreprise.

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Les caractéristiques d’une structure

Organes, liaisons, organigramme

Si on s‟en tient à la conception étroite, la structure est un agencement particulier des organes composant l‟entreprise. Ces derniers sont généralement rangés en trois catégories principales :

les organes opérationnels ou d’exploitation, participant directement à l‟activité productive et commerciale de la firme : service de fabrication, de vente, de conception des produits ;

les services fonctionnels, assurant des activités de soutien aux organes opérationnels dans le cadre d‟une fonction déterminée : finance, comptabilité, gestion des ressources humaines, maintenance des équipements, etc. ;

les organes d’état-major, chargés de missions particulières auprès des principaux responsables qu‟ils conseillent et assistent dans la préparation de leurs décisions.

Plusieurs types de relations existent entre les différents organes de l‟entreprise : relations hiérarchiques, fonctionnels et de conseil. Une liaison hiérarchique est la relation classique de chef à subordonné. Les liaisons fonctionnelles désignent les relations entre services spécialisés qui, dans leur domaine d‟attribution, disposent de l‟autorité et du pouvoir de décision ; par exemple, les politiques de personnel élaborées par la direction des ressources humaines s‟imposent à l‟ensemble des services de l‟entreprise. Les liaisons de conseil sont les relations entre un cadre hiérarchique et un spécialiste et ou un service spécialisé, ce dernier n’ayant ni autorité sur le premier ni pouvoir de décision. L‟organigramme de l‟entreprise, lorsqu‟il existe, est une représentation schématisée et souvent simplifiée de ces organes et liaisons. Dans sa forme classique, il a tendance à privilégier les liaisons hiérarchiques entre individu et/ou services et donc l‟importance des niveaux hiérarchiques au sein de l‟entreprise. Pour cette raison, mais aussi parce qu‟il ne donne qu‟une figuration formelle et statique de la structure, l‟organigramme n‟est qu‟un reflet partiel de l‟organisation réelle. Pour décrire plus finement celle-ci, il est préférable de la caractériser à partir de ses trois dimensions de bases.

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Spécialisation, coordination, formalisation

La division de l‟entreprise en organes distincts repose sur le principe de spécialisation, qui définit la manière dont est opéré le découpage des activités dans l‟organisation. L„existence de liaisons entre ces organes se justifie par la nécessité d‟unité d‟action, par le besoin de coordonner les activités de chacun afin d‟assurer la cohérence globale de l‟organisation. Par ailleurs, celle-ci peut s’appuyer sur des règles et procédures plus ou moins précisément définies ; autrement dit, elle peut être plus ou moins formalisée. Spécialisation, coordination et formalisation permettent ainsi de caractériser toute structure d‟entreprise.

Les déterminants de la structure

Stratégie et structure

La relation entre stratégie et structure a été développée par un spécialiste de l‟histoire des entreprises, Alfred Chandler. Examinant les modalités de croissance de quelques grandes firmes américaines depuis la première moitié du XIXe siècle, Chandler montre que chaque changement important de stratégie conduisait les entreprises à modifier leur structure. Il met ainsi en évidence une séquence de phases d‟évolution :

le stade initial de la petite entreprise mono-activité peu structurée fondant sa croissance sur une expansion en volume de son activité ;

la phase d‟expansion géographique de l‟entreprise dans son activité de base : la multiplication des sites conduit à un renforcement de la fonction administratives pour faire face aux besoins nouveaux de coordination ;

la phase suivante est celle d‟intégration verticale, l’entreprise internalisant différentes activités auparavant assurées par des entreprises spécialisées (approvisionnements, distribution) : elle met alors en place une organisation par fonctions ;

la dernière phase est la croissance par diversification des activités : l‟entreprise s‟organise en grandes division (firme multi-divisionnelle).

Autrement dit, pour Chandler, la stratégie détermine la structure.

D’autres auteurs ont souligné que la relation était plus complexe : la structure elle-même induit partiellement certaines orientations stratégiques.

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L’âge, la taille, la technologie

L‟idée centrale de l‟analyse contingente des organisations est qu‟une

« bonne » structure se manifeste par la cohérence entre les différentes composantes du système « entreprise » et les contingences auxquelles elles sont confrontées. La taille des unités joue un rôle essentiel : dans une grande organisation, la division du travail est plus poussée, la standardisation renforce la coordination par la hiérarchie, le degré de formalisation est élevée. L‟âge de l‟organisation joue dans le même sens d‟une tendance à la complexité, au poids renforcé de la fonction administrative (on parle de « spirale bureaucratique »).

L‟organisation de l‟entreprise est naturellement influencée par ses choix techniques. Dans les années 60, Joan Woodward explique les différences de structures observées par les différences de technologie ; distinguant plusieurs catégories d’organisation en fonction du processus de production (production par projets, « à l’unité », de masse, en continu), elle montre que les firmes les plus performantes sont celles dont les caractéristiques organisationnelles correspondent à leur type de technologie. Ainsi la hiérarchie est courte dans les firmes à production unitaire et plus lourde dans les entreprises de production de masse où la main-d‟œuvre est peu qualifiée. La coexistence de plusieurs systèmes techniques dans une entreprise multi-activités oblige à adopter différentes solutions structurelles.

L’influence de l’environnement

Cette idée d‟une différenciation des choix organisationnels au sein d‟une même firme est reprise dans les travaux de Paul Lawrence et Jay Lorsch qui associent diversité organisationnelle et différences environnementales. Pour eux, en effet, plus l‟environnement est complexe et instable, plus la firme a intérêt à mettre en place une structure souple et décentralisée, faiblement formalisée, sur le modèle des systèmes organiques. A l‟opposé, des structures de type mécaniste dotées de systèmes très centralisés de prise de décision sont efficaces dans les environnements simples et stables.

Par ailleurs, les différents sous-systèmes composant l‟entreprise (ses divisions, ses grandes fonctions) étant confrontés à des sous-environnements spécifiques aux caractéristiques de complexité et de stabilité variables, il faut adapter l‟organisation de chacun d‟entre eux à ses contrainte spécifiques. La différenciation poussée des formes organisationnelles au sein d‟une même firme suppose la mise en œuvre conjointe des mécanismes d‟intégration permettant d‟assurer la cohérence du système.

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Culture et pouvoir

La conception d‟une organisation n‟est pas seulement influencée par des facteurs tels que l‟âge, la taille, la technologie ou l‟environnement. D‟autres déterminants interviennent qui permettent d‟expliquer les différences de choix structurels d‟un pays à un autre, y compris pour des firmes d‟un même secteur d‟activité. Les entreprises sont en effet traversées par des éléments culturels et sociétaux qui interagissent avec leur propre système de valeurs, liés à leur histoire, à leurs traditions, aux événements qui les ont marquées.

En particulier, la nature du pouvoir et la manière dont il se distribue dans la société, la place accordée par les individus au travail, le style dominant de management, l‟attrait plus ou moins fort des dirigeants pour le pouvoir et un contrôle étroit de l‟organisation sont autant d‟éléments de différenciation des structures d‟une culture à une autre. Le management « à la française » est ainsi très différent du management « à l‟américaine » au sens où il est caractérisé par une forte emprise de la hiérarchie, une valorisation de la notion d‟encadrement, une angoisse à l‟égard de l‟instabilité et du risque. Ces trait se retrouvent dans la conception des organisations françaises : importance des niveaux hiérarchiques, souci marqué de centraliser les décisions, de structurer les tâches, de formaliser des règles et procédures, de « ritualiser » les comportements.

L‟influence de ces éléments culturels sur l‟organisation est considérable : non seulement ils participent à la configuration générale de la structure, mais ils déterminent en outre son aptitude plus ou moins grande au changement et à la réalisation des apprentissages nécessaires aux adaptations structurelles.

Les formes structurelles

La typologie traditionnelle des structures d‟entreprises permet de situer ces derniers par référence à des modèles-types : structure fonctionnelle où le découpage des activités est opéré par grandes fonctions, structure divisionnelle où les différentes unités correspondent aux domaines d‟activités de l‟entreprise, structure matricielle croisant les deux logiques précédentes. Cette typologie classique présente deux inconvénients : elle conduit à sous-estimer l‟extraordinaire diversité des structures réelles et peut masquer les hybridations et les dynamiques possibles entre les diverses formes structurelles.

(Cahiers français N°321)

5.En vous servant du plan d'ensemble, rédigez le résumé du texte en 140 mots.