Каждая стратегия оценивается с помощью некоторого числа ключевых факторов, выявленных в ходе анализа окружающей среды, ресурсных возможностей и культуры организации.

Ранжирование дает аналитику пищу для раздумий о расхождениях между нынешним положением организации и следствиями различных стратегий. Более сложные подходы к ранжированию предусматривают «взвешивание» факторов в соответствии со степенью их важности, с помощью матрицы взаимовлияния. Условный пример ранжирующей матрицы показан на рис. 7.8.

Сопоставление со сценариями развития

Третьим способом представления набора стратегий и их предварительного отбора является установление их соответствия сценариям развития внешней среды организации, разработанным по рекомендациям раздела 3 для условия высокой степени неопределенности. Анализ в данном случае сводится к пониманию того, как конкретные стратегии «вписываются» в различные варианты сценариев.

Важным при этом является способность аналитика согласовать временные рамки сценария и сроки действия стратегии. Критерием отбора будет то, насколько логично с минимальными противоречиями намечаемая стратегия вписывается в разработанный ранее сценарий.

Результатом этого процесса является не список приоритетных вариантов (как при ранжировании или в случае деревьев решений), а серии планов чрезвычайных действий, определяющие предположительный выбор для каждого возможного сценария будущего.

Вопросы для самопроверки к разделу 7

1.Какие группы критериев используются для оценки стратегий?

2.В чем суть портфельного анализа и анализа жизненного цикла?

3.Что представляет собой стратегическая база данных PIMS?

4.Каким образом можно сравнить варианты стратегий?

РАЗДЕЛ 8. Выбор стратегии

ВВЕДЕНИЕ

Материал этого раздела завершает объем дисциплины и посвящен вопросам более тщательной оценки отобранных стратегий по направлениям приемлемости и реализуемости. Многофакторный анализ стратегий по степени риска, прибыльности, сроку окупаемости, финансовой обеспеченности, реакции соучастников, пользы для акционеров. Основные принципы окончательного отбора стратегий.

Предыдущий этап оценки стратегий должен снизить число намеченных вариантов стратегий. В данной главе рассматриваются методы оценки стратегий с позиций приемлемости и реализуемости и их окончательного выбора.

96

После изучения данного раздела рекомендуется ответить на вопросы для самопроверки и на вопросы теста 8.

В случае если ответы на какие-либо вопросы вызовут затруднение или неуверенность, рекомендуется прочитать: Румянцев, И.А. Основы стратегического управления: учеб. пособие /И.А. Румянцев. – СПб.: СЗТУ, 2001 (с. 98 – 105).

8.1. Многофакторный анализ стратегий

Приемлемость стратегий целесообразно анализировать по следующим направлениям [1]:

-возврата на капиталовложения;

-ожидаемого риска;

-соответствия ожиданиям соучастников деятельности.

Анализ возврата на капиталовложение

Оценка стратегий с позиции возврата на капиталовложения проводится по следующим критериям:

Прибыльности – в тех случаях, когда финансовая отдача является высочайшей целью – ситуация, характерная для большинства производственных и коммерческих организаций.

Анализ по методу «Затраты-выгоды». Он используется в тех случаях, когда сложно оценить отдачу, например, для общественных организаций, оказывающих услуги.

Ценности для акционеров. Этот анализ базируется на выявлении источников формирования ценности для акционеров, создаваемых реализацией той или иной стратегии.

Анализ прибыльности

Этот анализ часто проводится по следующим критериям:

• Проценты на вложенные капиталовложения по каждому из вариантов стратегий (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Пример анализа прибыльности по ПВК

•Срок окупаемости вложений, оцениваемый по чистому денежному потоку для каждой из стратегий, (рис. 8.2, А).

•Дисконтированный денежный поток (рис. 8.2, Б)

Вкапиталоемких отраслях капиталовложения должны окупаться как минимум через 5 лет, в отраслях потребительских товаров и услуг возврат должен быть более быстрым.

97

Критерий ДДП предложен в развитие критерия ЧДП и расчет ДДП ведется для срока окупаемости. Анализ по критерию ДДП особенно полезен при сравнении финансовых достоинств стратегий, имеющих различные схемы затрат и отдачи.

Анализ стратегий с помощью указанных критериев предполагает наличие определенных допущений, поэтому при использовании финансовых показателей надо иметь в виду следующее:

1.Полный денежный поток=16,0

2.Полный ДДП=8,78 (процент дисконтирования =10%)

Рис. 8.2. Критерии оценки прибыльности А) по сроку окупаемости; Б) по полному дисконтированному денежному потоку

Методы анализа с использованием финансовых показателей были разработаны для конкретных проектов, для которых сравнительно легко предсказать объемы затрат и выплат. В случае стратегии это сделать труднее.

Финансовые оценки ориентированы в значительной мере на материальные затраты и выгоды. В случае анализа стратегий надо учитывать затраты и выгоды упущенных возможностей.

Достаточно сложно точно определить стоимость капитала организации, лежащую в основе расчета финансовых показателей.

98

Таким образом, при оценке стратегий рекомендуется использовать несколько финансовых критериев для того, чтобы получить более достоверную картину финансовой привлекательности различных стратегий.

В случае оценки приемлемости стратегий, связанных с приобретением, необходим анализ и оценки дополнительных факторов, например, стоимости приобретаемых компаний. Эти стоимости могут быть определены несколькими способами:

- по стоимости чистых активов в балансе компаний; -потенциальным возможностям получения дохода за счет слияния; - на основе рыночной стоимости.

Анализ по методу «Затраты – выгоды»

В ряде случаев анализ прибыльности дает слишком мало в интерпретации отдачи, особенно там, где важную роль играют неосязаемые выгоды. Метод «затраты – выгоды» предполагает придание денежного выражения всем затратам и выгодам рассматриваемых стратегий, включая материальные и неосязаемые для людей и организаций, но не для спонсора проекта (стратегии). Такая денежная оценка трудна, но достижима. Проблемой является квантификация нематериальных выгод и потерь, и это часто вызывает разногласия заинтересованных сторон. Трудностью является и установление границ анализа.

Несмотря на указанные проблемы, метод «затраты – выгоды» является весьма ценным инструментом анализа и оценки стратегий.

Технически метод сводится к следующим шагам:

-Составление перечня потенциальных выгод и затрат (материальных и нематериальных).

-Придание «весов» выявленным факторам в соответствии с относительной важностью для стратегии.

-Квантифицирование факторов по статистическим данным, экспертным путем или другими методами.

-Расчет ДДП или других финансовых показателей стандартными методами с подбором коэффициента дисконтирования.

Анализ стратегии с позиции ценности для акционеров

В последние десятилетия руководители организаций стали больше уделять внимание тому, насколько выбранная стратегия способна создавать ценности для акционеров. Сформировалась методика оценки этого показателя. Анализ базируется на концепции 1депочки ценности" описанной в разделах 4 и

6. В качестве критериев используются финансовые показатели, например ДДП,

впредположении того, что большее значение ДДП обеспечивает большую ценность/выгоды для акционеров.

Однако при использовании финансовых показателей для оценки стратегий, необходимо учитывать следующее:

99

• В данном случае традиционные финансовые показатели (такие, как ДДП) должны относиться к стратегии организации или СДЕ, а не к отдельным инвестиционным проектам.

Финансовый анализ должен опираться на процесс создания ценностей и конкурентного преимущества, создаваемого ими. Важным при этом является выявление «генераторов» ценности и/или затрат, количество которых определяет ценность стратегии для акционеров.

«Генераторы» ценностей и затрат часто бывают тесно связаны друг с другом и это надо выявить и учитывать. Нужно также оценить, насколько устойчивым является конкурентное преимущество и сколь велик объем требуемых инвестиций.

Тем не менее, несмотря на указанные особенности, оценка стратегий с позиции ценности для акционеров вносит элементы ясности и реализма в часто нечеткое содержание стратегии.

8.2. Анализ реализуемости стратегий

Оценка риска, который будет сопутствовать той или иной стратегии, – важный этап оценки их приемлемости. Эта оценка может быть проведена несколькими методами.

Рассмотрение финансовых коэффициентов

А Оценка характера изменения структуры капитала организации. Очевидно, что стратегии, требующие дополнительного финансирования за счет долговременных займов, будут более рискованными.

Б. Оценка вероятности достижения заданного срока точки безубыточности и, как следствие, достижение объема выпуска, обеспечивающего выплату займов.

Б. Оценка влияния намечаемых стратегий на степень ликвидности организации, т е способности оплачивать текущие счета.

Г. Оценка состоятельности торговых партнеров, привлекаемых для реализации намечаемых стратегий.

Анализ «Чувствительности» стратегии

Следующим методом оценки риска стратегий является анализ их чувствительности к изменениям ключевых факторов влияния. Этот метод базируется на хорошо разработанных программных продуктах, обеспечивающих работу с электронными таблицами, идеально подходящих для этого типа анализа.

Анализ сводится к изменениям значений каждого из важнейших факторов (допущений), определяющих тот или иной показатель действия стратегии. Характер и диапазон этих показателей деятельности в зависимости от предполагаемых значений факторов влияния (допущений) покажет «чувствительность» стратегии к колебаниям важных факторов влияния и, следовательно, степень ее риска.

100

Рис. 8.3. Изменение ежегодного денежного потока

Условный пример результата такого анализа приведен на рис. 8.3. в зависимости от падения реальных цен на продукт.

Этот процесс помогает управляющим создать ясную картину рисков при использовании конкретной стратегии (или ее элемента) и определить степень доверия, с которым он может принять решение.

Альтернативным подходом к анализу может быть предписание факторам неопределенности распределения вероятности. В этом случае можно использовать статистический анализ для выявления законов совместного действия этих неопределенностей на конечное значение риска стратегии. Однако, несмотря на более точную оценку по сравнению с анализом чувствительности, он не столь популярен по следующим причинам:

Трудно определить распределения вероятностей для многих переменных. Анализ чувствительности более удобен для лиц, принимающих решение, позволяя им использовать при выборе собственные суждения о диапазоне

изменений факторов влияния.

Матрицы решений

Достаточно часто имеют место ситуации, в которых аспекты оценки стратегии могут быть сведены к простому выбору между несколькими четко определенными направлениями действий. Такая ситуация возникает при выборе способов развития в рамках конкретной стратегии. Поясним ее на примере.

Пусть организация решила расширить свои операции путем развития нового географического рынка. Разумными считаются следующие способы:

-постройка новых производственных помещений;

-покупка помещений и преобразование части существующих;

-аренда подходящих помещений.

Организация не уверена в уровне спроса, который может меняться от 10000 до 20000 изделий в год.

Стоимость производства одной единицы продукции для этих вариантов приведена в виде матрицы (рис. 8.4, стоимость указана в рублях).

101

	Варианты решений	Ежегодный объем продаж,
		шт.
		10000	20000
1.	Построить новые производственные	58	35
	помещения
2.	Приобрести и реконструировать	56	33
3.	Арендовать	50	40

Рис. 8.4. Матрица стоимости производства единицы продукции для разных вариантов решений

Для принятия решения о выборе стратегии необходимо определить тип используемого решающего правила:

Оптимистическое правило – выбор наилучшего из результатов для каждого варианта стратегии.

Пессимистическое правило – выбор наилучшего из худших результатов для каждого варианта решений.

Правило «огорчительного» решения предусматривает выбор варианта решения с наименьшей утраченной возможностью, которое может иметь место при выборе данного конкретного варианта (рис. 8.5).

	Варианты решений		Ежегодный объем продаж
		10000		20000	Максимальное
					«огорчение»
1.	Построить новые	8		2	8
	производственные помещения
2	Приобрести и реконструировать	6		0	6
3.	Арендовать	0		7	7

Рис. 8.5. Матрица «огорчительных» решений. Вариант №2 имеет наименьшее значение упущенных возможностей

Правило ожидаемого значения предполагает введение нового важного показателя – вероятности каждого результата при разных условиях (в рассмотренном примере – объем продаж). Это позволяет «взвесить» результат для каждого из вариантов решений, и они сравниваются на этой основе.

	Варианты решений		Ежегодный объем продаж
		10000		20000	Средне-
		вероятность?		вероятность=0,3	взвешенное
					значение
1.	Построить новые произ-	58x0,7		35x0,3	51,1
	водственные помещения
2	Приобрести и реконст-	56x0,7		33x0,3	49,1
	руировать
3.	Арендовать	50x0,7		40x0,3	47,0

Рис.8.6. Сравнение вариантов решений по ожидаемым значениям

102

Условный пример соответствующей матрицы решений приведен на рис.

8.6.

К этим правилам можно добавить еще и выбор доминирующей стратегии (если она существует), то есть варианта, обеспечивающего оптимальный результат независимо от обстоятельств.

При использовании данного метода анализа стратегий (или их элементов) надо иметь в виду, что окончательный выбор может быть сделан и по другим соображениям, не связанным с полученными результатами (конъюнктурные, политические обстоятельства и другие).

Имитационное моделирование

Стратегические модели представляют собой попытки объединить все факторы, рассмотренные в ходе индивидуального анализа, в одну количественную имитационную модель организации и ее окружения. Такие глобальные модели трудно создать. Одним из ограничений использования стратегического моделирования является необходимость большого количества достоверных данных о связях факторов окружения между собой и деятельностью организации. Хорошим источником таких данных является база данных PIMS.

В общем случае использование моделирования для оценки риска стратегий ограничено хорошо структурированными проблемами. При этом надо иметь в виду следующее:

Модель может оказаться чересчур упрощенной и не включать в себя важные неопределенности и риски.

Попытка объединить в модели большое число переменных (в том числе критически необходимые взаимозависимости) сделает модель очень сложной.

Модель скрывает от лица, принимающего решение, ход рассуждений, что ставит под сомнение полученные результаты.

Эвристические модели

Эвристические модели являются средствами определения решения проблем (в нашем случае – оценки стратегии) систематическим путем и наиболее ценны для анализа сложных ситуаций, в которых у организаций имеется много вариантов и много различных требований и критериев, которым необходимо соответствовать. В этом случае используется компьютерный поиск решений. Для этого требуется задать весь перечень критериев с указанием приемлемых значений и временных интервалов. Рассматриваются все возможные варианты решений, пока не находится такое, которое будет удовлетворять всем критериям. Это не обязательно может быть наилучшим решением, так как могут быть и другие такие же решения. Поэтому для окончательного выбора представляются все варианты, удовлетворяющие всем критериям. Более подробно данный подход изложен в ряде публикаций.

103

Выбор стратегии

Вразделах 5 и 7 отмечалась важность соответствия стратегии культурной среде организации. Эту оценку можно провести с использованием метода картографирования соучастников, описанного в разделе 5.

Карты соучастников должны быть составлены для каждого варианта стратегии. Такие карты являются весьма ценным инструментом оценки вероятных реакций соучастников на новую стратегию, поиска путей нейтрализации нежелательных реакций и, следовательно, оценки приемлемости стратегий.

Вреальных условиях имеется много ситуаций, в которых суждение о вероятных реакциях соучастников на стратегию становится критичным для приемлемости конкретной стратегии.

Результаты деятельности организации, предлагаемые рассматриваемыми вариантами стратегии, могут вступать в противоречия с ожиданиями различных групп соучастников-акционеров (снижение дивидендов, уменьшение власти за счет появления новых акционеров и так далее), правительства, профсоюзов (при слиянии и приобретении), оптовых покупателей, конкурентов и других.

Впоследнем случае (реакция конкурентов) для оценки стратегии могут быть использованы методы теории игр. Однако, сложности стратегических ситуаций (множественность факторов влияния) ограничивает использование теории игр до качественных (сравнительных) оценок.

Вслучае больших расхождений дальнейший анализ следует проводить с учетом следующих вопросов:

Возможно ли дополнение стратегии для максимально полного соответствия ожиданиям всех соучастников (без потери соответствия критериям отдачи и риска)? При этом анализе может помочь «взвешивание» интересов соучастников при их картографировании.

Насколько сложно будет побудить некоторые группы соучастников к изменению своих интересов (ожиданий) для снижения расхождения со стратегией?

Насколько успешным будет выполнение ожиданий соучастников в процессе реализации стратегии?

Взаключение отметим, что по возможности точная оценка всех факторов культурной среды, которые потребуются для поддержки новой стратегии, важный аспект оценки стратегии, которым часто пренебрегали ради более рационального количественного анализа. В действительности важны оба подхода.

Анализ реализуемости (Осуществимости) Стратегий

Последним этапом оценки стратегий является анализ реализуемости их вариантов в терминах необходимых ресурсов.

Анализ денежных потоков

Оценка финансовой реализуемости должна быть важной частью комплексной оценки стратегий. Полезным для этого является прогноз

104

денежных потоков, который предполагает определение инвестиций, требуемых для каждой стратегии и их вероятных источников. На рис. 8.7 приведен условный пример такого анализа [1] .

Фонды от

Новые

Новый

Источ-

операций*

займы

акционерный

капитал

ники

Требуемый рост оборотного капитала

Исполь-

Новые

Проценты

зование

основные

Налоги

Дивиденды

по займам

фонды

Прибыль за вычетом амортизации

Рис. 8.7. Пример прогноза фондовых потоков для стратегии

Процесс анализа может проводиться в следующей последовательности: Оценка объема необходимых капиталовложений в соответствии со

стратегией.

Прогноз совокупной прибыли, заработанной за период действия стратегии.

Оценка необходимого увеличения оборотного капитала для реализации стратегии по отдельным элементам (складские запасы, рост кредитной задолженности и другие) либо с помощью установленных ранее соотношений между доходами от продаж и оборотным капиталом для прогнозируемого уровня дохода. Однако последний подход можно использовать только для стратегий, подобных по природе ныне действующей.

Оценка налоговых обязательств и ожидаемых выплат в качестве дивидендов в зависимости от ожидаемой прибыли.

Определение необходимых дополнительных инвестиций в оборотные средства, если сопоставление суммы расходов с объемом оборотных средств, создаваемых стратегией, покажет их дефицит. Анализ завершается выявлением источников пополнения оборотных средств. Наличие или отсутствие их одновременно является и критерием реализуемости данной стратегии. Если такие источники найдутся, то стратегия реализуема с позиции финансов.

В данном примере такими источниками могут быть дополнительный краткосрочный заем или/и выпуск нового пакета акций. Однако это в свою

105

очередь потребует оплаты процентов по займу и/или роста затрат на дивиденды (либо снижение их уровня).

Нужно помнить, что анализ фондовых потоков базируется на прогнозах и подвержен трудностям и погрешностям прогнозных методов. Однако такой анализ должен быстро высветить реализуемость выбранной стратегии с финансовой точки зрения.

Анализ безубыточности

Анализ безубыточности – простой и широко используемый метод для исследования ключевых аспектов реализуемости планов. Он часто используется для оценки возможности достижения показателей отдачи (например, прибыли) и параллельно объединяет оценку реализуемости. Ранее упоминалось, что он может применяться и для оценки риска различных стратегий, особенно в случае, когда различные стратегии имеют разные структуры затрат.

В общем случае анализ безубыточности представляет собой определение для каждой стратегии объема производства (продаж), при котором бухгалтерская прибыль (как разность между полным доходом и затратами) равна нулю (см. рис. 8.8).

Рис. 8.8. Принцип оценки безубыточности

В качестве сравниваемых величин могут быть приведенные стоимости, в этом случае точкой безубыточности будет объем выпуска (продаж), при котором дисконтированный денежный поток (ДДП) равен нулю для данной стратегии. Более правильным будет расчет с учетом затрат упущенных возможностей, приводящий к более высоким значениям объемов производства (продаж), то есть более точным для сопоставления стратегий.

Анализ обеспеченности ресурсами

Наряду с финансовой оценкой реализуемости стратегий, необходимо произвести их оценку с более широкой точки зрения, а именно с позиции обеспеченности ресурсами.

106

Для каждой из рассматриваемых стратегий приводятся данные о критичности ключевых ресурсов для их реализации. Перечень ключевых областей ресурсов определяется по результатам ССВУ анализа (по рекомендациям главы 4). Одновременно приводятся данные о положении с этими ресурсами в организации в текущий период. Далее проводится сопоставление требуемых и наличных ресурсов и выявляется степень расхождения для каждого из ресурсов для всех рассматриваемых стратегий.

Очевидно, что стратегии, имеющие наибольшее суммарное расхождение, наиболее трудны для реализации, если вообще реализуемы.

Этот анализ целесообразно проводить для конкурирующих стратегий, ориентированных на создание дополнительной ценности для потребителя, которые наиболее сильно подчеркивают преимущества в затратах или в дополнительных ценностях.

Условный пример проведения такого анализа приведен на рис. 8.9.

(а)	(b)		(с)
Ресурсы, критич-	Оценка теку-	Ресурсные требования организации
ные для реализа-	щего ресурсного	Стратегия А	Стратегия В	Стратегия С
ции стратегии	обеспечения
	организации
Финансовые
- Наличные деньги	2	3(1)	4(2)	4(2)
- Большие запасы	3	2(1)	4(1)	4(1)
…………
Физические
- Современное	5	5(0)	3(2)	3(2)
оборудование
- Сети распреде-	0	1(1)	5(5)	5(5)
ления
…………
Человеческие
- Высокопрофес-	5	5(0)	3(4)	2(3)
сиональные ИТР
- Опыт в марке-	0	2(2)	5(5)	5(5)
тинге
……….
Прочие
- Репутация вы-	5	5(0)	5(0)	5(0)
сокого качества
- Хорошие коо-	0	0(0)	0(0)	4(4)
перативные связи
………
Степень расхож-		(5)	(19)	(22)
дения
	Рис. 8.9. Условный пример анализа обеспеченности

107

(а) – перечень ключевых ресурсов, полученный из ССВУ (б) – данные анализа ресурсов организации, ранжированных по

следующей шкале: 0 – максимально слабая сторона; 5 – максимально сильная сторона, (с) – критичность ресурсных требований стратегий, ранжированных по следующей шкале: 0 – не важно, 5 – критично для успеха стратегии.

Данные в скобках ( ) характеризуют степень расхождения. Есть опасность того, что анализ обеспеченности стратегии ресурсами просто подведет организацию к выбору стратегий, которые обеспечиваются нынешним состояние ресурсов. Однако реальным достоинством рассмотренного анализа является определение тех необходимых изменений в состоянии ресурсов, которые требует каждая из рассматриваемых стратегий, и возможности этих изменений в терминах объемов выпуска, качества и времени.

Окончательный выбор стратегии

Оценки стратегий по ряду критериев, описанные в главе 7 и в первой части этой главы, должны сократить количество вариантов стратегий для окончательного выбора, подлежащего реализации. Следует, однако, отметить, что строгой формализованной процедуры окончательного отбора стратегий не существует. Обычно окончательный выбор осуществляется Лицами, Принимающими Решение (ЛПР), часто индивидуально, в соответствии с их опытом, квалификацией, шкалой ценностей, особенностями характера и другими не квантифицируемыми факторами. Тем не менее, можно рекомендовать несколько подходов к такому процессу.

Отбор по целям организации

Этот подход наиболее широко используется в качестве «рационального» выбора стратегии. В этом случае цели организации, квантифицированные, где это возможно, используются как критерии, по которым оцениваются и отбираются стратегии. Подход тяготеет к процессу принятия решений и должен дать количественные «ответы» по отношению к показателям различных вариантов стратегий, и таким образом указывает на «правильное» направление действий.

На практике, однако, в ряде случаев использования этого подхода, случается, что цели организации требуют «подстройки». В целом оценка и отбор стратегий по степени соответствия конкретным целям организации является серьезным подходом при условии, что имеются и другие способы отбора стратегий.

Отнесение к компетенции высшего руководства

Этот метод отбора стратегии путем направления стратегических вариантов высшему руководству достаточно широко распространен. Специалисты и руководители среднего звена, ответственные за оценку, могут не иметь властных полномочий по утверждению того или иного «решения». В то же время те высшие руководители, которые должны принимать решения о стратегии, могли не участвовать в оценках ее вариантов. Это очень важное наблюдение, которое оказывает сильное влияние на то, как результаты оценки

108

передаются высшему руководству. Кроме того, маловероятно, что высшее руководство имеет время и намерения «раскапывать» все подробности процесса оценки. Они более обеспокоены формированием своего суждения о ситуации на основании имеющихся фактов и тем, как другие стратегии соответствуют общей миссии компании.

Таким образом, процесс оценки можно рассматривать как средство интенсификации дебатов, которые происходят в среде высших руководителей в процессе высказывания своих суждений об отборе стратегии.

Вбольших диверсифицированных организациях (включая общественные) имеют место различные формы процессов оценки – в центрах и отделениях дочерних компаний, или (в общественных организациях) в различных отделах. Совет директоров холдинговой компании, например, может оценивать деятельность компании с позиций анализа продуктового портфеля. И вопрос баланса портфеля может быть, по крайней мере, важным критерием отбора, являясь конкретным деловым критерием некоторых направлений бизнеса.

Вто же время различные СДЕ будут оценивать свои альтернативные стратегии с целью убедить своих корпоративных хозяев в том, что они должны выделить им больше ресурсов для развития новых направлений.

Частичная реализация

Весьма часты обстоятельства, в которых уровень неопределенности, с которым встречается организация, таков, что процесс оценки направлений будущего развития требует очень точного баланса.

Тем не менее, некоторым организациям требуется преодолеть этот барьер и направить свои ресурсы и усилия на конкретную стратегию.

Это в особенности справедливо для производственных компаний, если стратегические развития требуют значительных капиталовложений.

Другие организации (в особенности оказывающие услуги, общественные или частные) могут оказаться в более благоприятных условиях и будут способны преодолеть эти неопределенности путем откладывания окончательного решения о стратегии, выделив часть ресурсов на реализацию одной или нескольких стратегий. Это позволяет организации накопить определенный опыт на практике и создать условия для понимания необходимости каждой стратегии и позднее принять более информационно обоснованное решение по выбору конкретной стратегии. Это в какой-то мере соответствует «пошаговому» подходу разработки стратегии, рассмотренному в главе 2.

Дополнительной особенностью такого подхода к отбору (с частичной реализацией) является то, что он может быть одобрен на более низких уровнях управления организации. Таким образом, этот путь «проб и обучения» становится важным обоснованием требований ресурсов у высшего руководства впоследствии.

С точки зрения высшего руководства имеются опасности в представлении слишком большой свободы для таких не утвержденных экспериментов с организацией.

109