6.3. Прием персонала

Можно выделить три наиболее встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:

• отдел кадров (персонала) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое собеседование проводит руководитель подразделения, он же принимает окончательное решение о приеме на работу;

• отдел кадров проводит все этапы отбора вплоть до решения о пригодности кандидатов для занятия вакансий. Руководителю подразделения предоставляется список из 3–5 кандидатов, он принимает решение о приеме на работу без проведения итогового интервью на основании информации отдела кадров;

• отдел кадров осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основе согласования мнений членов комиссии.

Итак, кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании. В отдел кадров он представляет следующие документы: паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учета и документы об образовании. Кандидат превращается в сотрудника и начинает прохождение испытательного срока. Руководитель подразделения определяет ему рабочее место и процедуру адаптации.

Для определения эффективности поиска и отбора кандидатов можно использовать общие показатели, характеризующие деятельность предприятия: (1) уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; (2) доля работников, не прошедших испытательный срок; (3) затраты на поиск и отбор кадров; (4) уровень нарушений трудовой дисциплины; (5) уровень качества продукции (брака); (6) уровень производительности труда; (7) частота поломок оборудования; (8) эффективность использования материалов, комплектующих; (9) уровень производственного травматизма; (10) количество жалоб от партнеров, потребителей, поставщиков.

А непосредственно работу кадровой службы можно оценить по ряду специфических частных показателей: (1) время, в течение которого вакансия остается открытой; (2) число кандидатов, отвечающих на объявление о вакансиях / число кандидатов, приглашенных для собеседования; (3) число проведенных собеседований / число предложений занять должность; (4) число предложений занять вакантную должность / число принятых предложений; (5) число новичков, приступивших к работе / число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения; (5) затраты на привлечения и отбор / число новичков, которые остались в компании через год; (6) число вакансий / число вакансий, заполненных за счет внутренних источников компании; (7) общая сумма предложенных вознаграждений / затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности; (8) (издержки на новичка + время выполнения + качество новичка) / число использованных индексов.

7. Использование человеческих ресурсов организации

7.1. Адаптация новых сотрудников.

Конечная цель адаптации – интеграция нового сотрудника в организацию на основе усиления его мотивации к успешной работе для повышения эффективности его деятельности. Это процесс взаимного сближения нового сотрудника и организации.

В результате уменьшаются стартовые издержки и текучесть кадров, снижается тревожность и неуверенность нового работника, повышается его удовлетворенность работой и становятся реалистичными его ожидания.

Различают следующие виды адаптации: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административ-ная, экономическая и санитарно-гигиеническая, а также внепроизводственная.

Профессиональная адаптация означает дополнительное освоение профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формирование профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация – это освоение новых физических и психических нагрузок, норм освещенности, шума и вибрации, ритма труда и т.п.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами, ценностными ориентациями.

Организационно-административная адаптация – это усвоение особенностей системы управления организацией, места своего подразделения и должности в системе целей и в организационной структуре.

Экономическая адаптация означает принятие новых условий оплаты и стимулирования труда.

Санитарно-гигиеническая адаптация – работник осваивается с требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в показателях его трудовой деятельности, эффективности труда, росте активности и удовлетворенности различными сторонами своей работы.

Разрабатываются программы адаптации персонала – комплекс мероприятий, позволяющий снизить временные, экономические и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.

Этот комплекс основывается на сопоставлении профессиограмм (всесторонне описывающих профессии) и реальных качеств человека (карты личности на основе тестовых методик). Выявляется как психологическая совместимость работника с данной специальностью, так и его профессиональная пригодность. Даются рекомендации и для нового работника, и для работодателя по наиболее гармоничному вхождению человека в организацию, исходя из максимального использования его ресурсов и возможностей. Адаптационный комплекс существенно более эффективнее и экономичнее, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых кандидатов.

Процесс полной адаптации нового сотрудника длительный, он может продолжаться от двух-трех месяцев (испытательный срок) до двух-трех лет. На протяжении испытательного срока особенно важно контролировать процесс адаптации и корректировать его по мере необходимости. Потому что после окончания испытательного срока принимается решение о соответствии или несоответствии нового сотрудника требованиям рабочего места. Важно, чтобы сотрудник знал, по каким критериям (показателям) оценивается его работа.

Желательно, чтобы у каждого новичка был свой наставник (консультант). В процессе управления адаптацией целесообразно проводить неформальные беседы с сотрудником. В ходе этих бесед выясняется, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, насколько ему комфортно на новом месте работы. Результаты собеседований, а также принимаемые корректирующие меры следует заносить в контрольные листы.

Хороший результат дают «круглые столы», на которых его участники получают возможность откровенно высказаться по проблемам организации работы, мотивации труда, отношений в коллективе.

Наставничество можно рассматривать в узком и широком смысле.

Наставничество в узком смысле – это способ воспитания (социализации) и профессиональной подготовки вновь принятых сотрудников.

Наставничество в широком смысле – это один из наиболее эффективных способов обучения и развития персонала. Передача знаний – одна из ключевых функций менеджера. Практические умения и навыки в необходимом объеме невозможно получить в вузе, они передаются от более опытного сотрудника к менее опытному.

Основное преимущество наставничества – этот подход не требует больших капвложений, а знания, накопленные сотрудниками за время работы в организации, не теряются.

Какими методами обучения пользуется наставник? Это зависит от ситуации.

1. Если имеется готовое решение возникшей проблемы, лучше не тратить время и просто передать эти знания подопечному. Такой подход называется менторинг, а наставник – ментором. Ментор – это человек, который умеет что-то делать хорошо и передает свои умения другому. Ключевой принцип менторства – наличие готового ответа.

Алгоритм действий ментора включает 5 этапов: (1) рассказать: я расскажу, а ты послушай; (2) показать: я покажу, ты посмотри; (3) сделать вместе с подопечным: сделаем вместе; (4) дать подопечному возможность сделать самому под присмотром наставника: сделай сам, я подскажу; (5) предложить подопечному сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал: сделай сам, расскажи, что сделал. Знания и умения, выработанные таким путем, оказываются наиболее крепкими.

2. Если у наставника нет готового ответа или в качестве подопечного оказался опытный сотрудник, которому просто нужно помочь мобилизоваться, следует использовать другой метод – коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча, должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и задать правильные вопросы. Например: «Как ты думаешь, в чем причина того, что договор не заключен?», «Каким пунктами изначально заинтересовался клиент?», «На каком этапе у него появились сомнения?», «Что можно сделать для исправления ситуации сейчас?».

3. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он будет неэффективным.

4. Если задача наставника научить подопечного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации, т.е. применять метод развивающего задания. Развивающиеся задания строятся по принципу «от простого к сложному». К примеру, начинающему менеджеру по персоналу сначала поручают консультировать рядовых сотрудников по стандартным вопросам найма и увольнения, затем наставник дает ему более сложные задания, скажем, оформление иностранных граждан.

Все перечисленные нами инструменты будут эффективны, если только сам менеджер-наставник заинтересован в передаче своих знаний и опыта. Иначе он сознательно будет объяснять новому сотруднику не все из-за опасения, что он перестанет быть незаменимым.

Проблема может возникнуть и когда наставник добивается высоких результатов в работе за счет уникальных личных качеств. Передать кому-то такие индивидуальные качества невозможно.

Главное качество хорошего наставника – умение пользоваться обратной связью. Обратная связь – это информирование подчиненного о том, как продвигается его адаптация и обучение. Обратная связь должна быть своевременной и конструктивной. Следует избегать лишней эмоциональности и придерживаться правила: хвали при всех, ругай наедине.

Очень часто наставничество – процесс бесконечный.

Показатели адаптации делятся на объективные и субъективные. Объективные показатели адаптации характеризуют эффективность трудовой деятельности через оценку: результативности и продуктивности труда работника; производительности труда; уровня трудовой и общественной активности.

Субъективные показатели адаптации характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее аспектами.

Эффективная адаптация новых сотрудников позволяет снизить издержки по привлечению новых сотрудников, количество увольнений в течение испытательного срока, время выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.