- •Содержание
- •1.2 Брендинг в современных условиях
- •1.4 Особенности рынка образовательных услуг.
- •Глава 2 Анализ рынка образовательных услуг.
- •2.2 Анализ текущей ситуации на рынке образования для парикмахеров
- •2.1.1 Объем и структура рынка
- •2.1.3 Демографические характеристики целевого рынка
- •2.1.4 Рыночные потребности
- •Практика. Практические занятия по коллористике и стрижкам на моделях, а не на манекен-головах.
- •Учебный центр Моделье - обучение парикмахеров и косметологов в Москве, курсы визажистов, маникюра, педикюра в Москве.
- •1 Ступень Продолжительность обучения: 4 месяцев (256 академических часов)
- •1 Ступень. Программа обучения:
- •2.5 Swot – анализ
- •2.6 Бкг матрица
- •Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
- •Библиография
2.6 Бкг матрица
Для определения позиции Академии Колористики и Геометрии на рынке парикмахерского образования используем БКГ матрицу.
БKГ матрица или BCG matrix – это инструмент для стратегического анализа рынка.
С помощью матрицы можно определить положение на рынке продуктов компании .
На матрице по осям отображаются рост рынка образования для парикмахеров (вертикальная ось) и доля рынка которая занимает Академия (горизонтальная ось). На пересечение этих двух показателей услугу Академии можно отнести к одной из четырех стандартных категорий матрицы БКГ: звезды, дойная корова, трудные дети, собака.
Звезды – это товары, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях.
«Дойные коровы» - старый рынок и большая доля рынка у компании.
«Трудные дети» - товары имеют небольшую долю на рынке в динамично развивающейся отрасли.
«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его конкурентами.
Выход на рынок
Выход на рынок (товар- "проблема"). Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки». Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».
Рост
Рост (товар-"Звезда") Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».
Зрелость
Зрелость (товар - "Дойная корова"). Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
Спад
Спад (товар-"собака"). Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.
|
|
доля рынка | ||
|
|
большая |
маленькая | |
рост рынка |
высокий |
|
Базовое образование? | |
низкий |
|
|
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.