Оргповедение

6.1. Типы конфликтов. Конфликт - столкновение противоположно направлен­ных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формаль­ных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и инте­ресов. Конфликт возникает как противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно на­звать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.

Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство личности и т.п. Вполне естественно, что такие противоречия вы­зывают не только размышления, завершающиеся оценками, но и определенные эмоции, такие как обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх и т.п. Именно эмоции подогревают человека, толкают его на борьбу.

Следовательно, конфликт определяется как такое противоречие между людьми, ко­торое характеризуется противоборством. Каждая из конфликтующих сторон считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы.- Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Без разрешения конфлик­тов немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.

Конфликты можно классифицировать по мотивам, по объему, по характеру течения и последствиям для личности и коллектива. Пока универсальной классификации нет. Ос­новным критерием для группировки конфликтов должно быть содержание противоречий, ведущих к конфликтам:

1) противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с консерватизмом;

2) противоречия групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы при игнорировании общих интересов (ведомственность, местниче­ство);

3) противоречия, связанные с личными эгоистическими побуждениями, когда ко­рысть, карьеризм подавляют все другие мотивы;

4) противоречия несостоявшихся ожиданий;

5) противоречия политического порядка. Речь идет об антисоциальных поступках, о

перерожденцах, перебежчиках и т.п.

К противоречиям, порождающим конфликты, следует также отнести противоречия, связанные с применением новой техники (неподготовленность к ее использованию), несо­вместимостью характеров, плохой организацией груда и т.д. и т.п.

По объему можно различать конфликты глобальные и парциальные. Глобальные захватывают всех - это, например, противоборство нового, прогрессивного руководителя с отсталым коллективом или, наоборот, развитого коллектива с руководителем, не отве­чающим по своим морально-психологическим свойствам или стилю руководства требованиям организации, сложившимся положительным традициям или нормам поведения в группе. Такого рода конфликты нередко не могут быть решены внутренними силами и требуют участия вышестоящих инстанций управления. Парциальный - это парный кон­фликт. Иногда это конфликт руководителя с одним из сотрудников организации или про­тивоборство между собой рядовых работников. Такого рода противоречия решаются внутренними силами.

По длительности конфликты можно разделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Конфликты второго вида связаны или с глубокой нравственно-пси­хологической травмой, или с объективными трудностями, которые нелегко быстро пре­одолеть.

По степени влияния конфликта на жизнь и труд коллектива можно выделить лихо­радящие организацию конфликты и разрушительные для коллектива противоречия. Первые характеризуются мелкими столкновениями, главным образом связанными с пси­хологической несовместимостью лиц, вторые связаны с глубокими расхождениями между участниками общей работы.

Наконец, по степени влияния конфликтов на последующую жизнь и развитие кол­лектива можно различать конфликты, дающие осложнения, и без них. К осложнению приводит противоборство, которое велось аморальными средствами. В результате может быть подорван авторитет руководителя или других лиц, что долго сказывается на жизни и труде людей в коллективе. Конфликт второго вида после его решения не оставляет ника­ких отрицательных последствий. Это бывает тогда, когда противоборство носило дели­катный характер, противоречие было решено исчерпывающим образом так, что конфлик­тующие полностью удовлетворены решением.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внеш­ними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные: между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутршичностных конфликтов обусловлено противоречием чело­века с самим собой, которое может порождаться необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий; несовпадением внешних требований и внут­ренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения; влечениями и обязанностями; различ­ного рода интересами и т.п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в усло­виях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкнове­нием материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как не­совпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматри­ваются через их призму.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, кон­фликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат кон­фликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что таких кон­фликтов большинство (до 70-80%). Многие конфликты являются смешанными, содержа­щими в себе те и другие элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, свя­занные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанно­стей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно раз­делить на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются по­ровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его решения, он является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт на­ходится под контролем руководства, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, т.е. нечестного запутывания ру­ководителей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим вы­году инициаторам и ущерб жертвам интриги. Орудием интриги является искаженная ин­формация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой очерняются или обеляются люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, т.е. групп сотруд­ников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством позиции с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Пер­вые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функ­ционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. В организации объектив­ные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противо­положность этому объективные конфликты всегда предметны.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктив­ными. Первые предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими. При этом любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, может превратиться в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

6.2. Основные причины конфликтов. Весьма условно перечень причин возник­новения конфликтов может быть представлен в виде трех основных групп: 1) причин, по­рожденных трудовым процессом; 2) причин, вызванных психологическими особенно­стями человеческих взаимоотношений; 3) причин, коренящихся в личностном своеобра­зии членов коллектива. Кроме того, встречаются причины конфликта, обусловленные экономической ситуацией в стране.

Группа причин, порожденных трудовым процессом, для многих трудовых коллек­тивов является главным источником возникновения конфликтогенных ситуаций. Во-пер­вых, такие конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности - выполнению производственного задания, полу­чению определенного продукта. Такими факторами могут быть: а) непосредственная тех-нологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют негативно на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере); б) перенос про­блем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их ру­ководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успеш­ной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют соответст­вующие требования руководителя и т.д.).

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого за­работка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других чле­нов коллектива (к примеру, при работе на один наряд зарплата каждого зависит и от ра­боты всех); б) нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руково­дством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (напри­мер, из-за сменности, условий труда), располагающимися на организационной горизон­тали; в) функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», препятст­вующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненными (скажем, ру­ководитель не обеспечивает ритмичность работы людей, вследствие чего материально особенно страдает сдельщик; в то же время безответственность подчиненных ведет к про­изводственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).

В-третьих, возникающие в ходе трудовой деятельности конфликты нередко порож­дены несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизнен­ным ценностям. Допустим, стремление человека больше заработать, а для этого и более интенсивно трудиться, может войти в противоречие с групповым стандартом производст­венной выработки. Или другая, похожая, причина: ролевые несоответствия в системе от­ношений «руководство-подчинение», когда, например, имеет место несовпадение распро­страненных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих опреде­ленные служебные должности, с их реальными действиями. Это может быть обусловлено, например, плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персо­нала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто за что от­вечает и что делает. В такой обстановке вольготно живется лодырям, а о некоторых ра­ботниках говорят, что они «за всех везут».

Один из наиболее существенных интересов сотрудников - регулярная выплата де­нежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как пра­вило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин - ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная или завышенная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием).

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

• «шлейфа» высокой репутации сотрудника;

• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отно­шении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

• личной антипатии;

• «шлейфа» плохой репутации сотрудника;

• неумения работника эффективно представить свою работу;

• придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотруд­ника.

6.3. Предупреждение и устранение конфликтов. Конфликты можно предупре­дить, если знать их источники, причины и пути профилактики. Одним из надежных путей предупреждения конфликтов являются подбор личного состава и правильная расстановка кадров при учете совместимости характеров. Для эффективного управления руководи­телю необходимо, прежде всего, подобрать себе соответствующих заместителей или по­мощников. В противном случае конфликты между руководителем и его помощниками быстро переносятся на коллектив.

Желательно, чтобы у вспыльчивого руководителя были спокойные, уравновешен­ные заместители, у очень рационального, спокойного руководителя - эмоциональные, ув­лекающиеся помощники, обладающие фантазией. Заместители и помощники должны быть скромны и больше думать о деле, чем о личной карьере. Они должны обладать дос-таточной инициативой, творческими возможностями, чтобы обогащать или умножать плодотворные идеи руководителя собственными исканиями. Умные, дальновидные руко­водители стараются подобрать лояльных, но очень способных людей, с такими легче и плодотворнее работается.

Монолитность управления при прочих равных условиях служит важным фактором предупреждения конфликтов как в самом управлении, так и во всем коллективе.

Конфликты нередко возникают на почве материальных трудностей, нехватки сы­рья, нового оборудования, запасных частей, недостаточного заработка вследствие плохой организации труда, трудностей с жильем, тяжелых климатических условий и т.д. Главное в предупреждении таких конфликтов состоит в том, чтобы руководитель своевременно увидел развивающееся противоречие и нашел путь к его решению до стадии конфликта. При самых тяжелых материальных условиях, когда с коллективом ведется разъяснитель­ная работа, люди поймут, что трудности носят временный характер, что их можно пре­одолеть совместными усилиями. При этом руководитель должен раскрыть реальные пер­спективы. Психология человека такова, что он живет больше будущим, чем настоящим. Он готов на любые трудности в настоящем, если видит светлое будущее. И наоборот, его ничто не радует в данный момент, если он ожидает беды, неприятностей.

Одним из основных путей профилактики конфликтов является четкая организация труда и принципиальность в отношениях с людьми. Если труд ритмичен, обеспечивает хороший заработок, то не создается условий для конфликтов. Не меньшее значение имеют отношения людей в коллективе, и в первую очередь отношение руководителя к людям. Справедливость, требовательность и чуткость руководителя, умение жить общим делом, а не заботой о своем престиже - вот что создает авторитет руководителю и предупреждает возможность столкновения с ним.

Конфликты предупреждаются систематической воспитательной работой в коллек­тиве, которую проводит руководитель. Руководителю часто приходится и перевоспиты­вать отдельных людей, перестраивать их сознание, искоренять предрассудки и отрица­тельные привычки.

Конфликты предотвращаются в хорошо организованном коллективе, в котором сложились положительные традиции, где господствуют порядок, слаженная и дружная работа. Такой коллектив отличается высокой стабильностью, т.е. известной устойчиво­стью, благодаря которой сохраняется его определенность, целостность. Если конфликт и возникает, то в таком коллективе он быстро и положительно решается.

К профилактическим мерам по предупреждению конфликтов относится знание членов коллектива, их индивидуальных особенностей. При этом условии можно предви-деть реакции членов коллектива на действия руководства и тем самым принять необходи­мые меры для предупреждения возможного конфликта. Особенно важно быть объектив­ным и справедливым в распределении средств поощрения: путевок, премий и т.п. Необхо­димо быть внимательным в оценках, так как они очень дороги каждому. Следует исклю­чить уравниловку в материальном и моральном стимулировании работников.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном мониторинге кон­фликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которых и возникает конфликт.