2. Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)

Существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника.

В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные подчиненные все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов. Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда - агрессию по отношению к руководству. Эта модель не плоха и не хороша, а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью, а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию – слово «должен».

Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Уровень трудовых усилий работников находится на грани возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратная и эффективна только в условиях недостаточности ресурсов.

Другая весьма распространенная модель - опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью, а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Руководитель, естественно, старается иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с подчиненными, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берет на себя. Предполагается, что в ответ на такую заботу работники организации будут добросовестней относиться к своим обязанностям.

Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратная, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных, и эффективна только в условиях недостаточности ресурсов.

Модель поддержки. Сегодня в ряде учреждений становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с другими.

Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Данная модель опирается на руководство, которое ориентировано на поддерживающие взаимоотношения.

Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.).

Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.[2, c. 118-119].

Что касается четвертой – «коллегиальной» – модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность, не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

Таблица 1 – Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)

Показатель	Модели организационного поведения
	Авторитарная	Опеки	Поддерживающая	Коллегиальная
Модель опирается на	Власть	Экономические ресурсы	На человеческие ресурсы	Партнерство
Ориентация руководства на	Полномочия	Ресурсы, деньги	Поддержку	Работу в команде
Ориентация педагогов на	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение конкретных рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат	Зависимость от руководителя	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворение потребностей педагога	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации
Участие педагогов в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Реагирование на внутренние стимулы	Умеренный энтузиазм