4. Анализ бизнес-процессов предприятия в целях сокращения затрат в условиях кризиса

И вот он пришел, многократно предсказанный, но совершенно нежданный очередной экономический кризис. По опыту предыдущих кризисов мы все уже знаем: первое, что следует делать руководителям, – это сокращать все расходы по максимуму, резать все и всех.

Однако некоторые компании не пережили предыдущий кризис именно потому, что резали расходы панически и хаотически, выплеснув «ребенка», то есть свои ключевые конкурентные преимущества, вместе с «водой», то есть с несущественными издержками. Эта статья не претендует на то, чтобы охватить все аспекты оптимизации затрат компании (подразделения) в условиях кризиса. Она предлагает ответ всего лишь на один вопрос – с чего начать этот неприятный, трудный и очень ответственный процесс. Ведь самое трудное – это начало любого процесса.

Мое предложение – начать с анализа в строгом соответствии с первой фазой управленческого цикла. В этой статье вы найдете список вопросов, на которые я рекомендовала бы ответить руководителю прежде, чем браться за скальпель. Они основаны на моем управленческом опыте, в том числе во время предыдущего кризиса. Примечательно то, что добросовестные ответы на некоторые из них могут автоматически привести к оптимизации некоторых бюджетных статей.

За основу такого анализа я предложила бы взять старую добрую маркетинговую модель «6P» (people, price, product, place, promotion, processes). Она проста в применении и закрывает все структурные подразделения и все бизнес-процессы коммерческой компании. Все вопросы, которые, на мой взгляд, могут способствовать принятию оптимальных решений по сокращению затрат компании, далее будут разбиты на шесть соответствующих параграфов.

1. Люди

Прежде чем сокращать штат, я предложила бы четко разобраться с вопросом, какие фактические должностные обязанности выполняет каждый из ваших сотрудников. Далеко не во всех компаниях принято прописывать должностные обязанности, часто даже прямые начальники не знают всего объема работы, проделываемой подчиненными. Важно не попасть в ситуацию, когда вы сокращали исполнителя одних функций, а сократили исполнителя совсем иных, жизненно важных для компании.

1.1. Соответствуют ли должностные обязанности сотрудников их фактической работе? Предложите им прописать свои функции. Я думаю, они отнесутся к этому предложению позитивно, стараясь доказать свою незаменимость для компании. Это необходимо для ответа на следующий вопрос.

1.2. Дублируются ли одни и те же функции в должностных обязанностях различных сотрудников? Не путайте дублирование с одинаковыми функциями в различных географических районах или сегментах бизнеса. Здесь я говорю только про полное дублирование. Даже в компаниях с четко прописанными должностными обязанностями оно возникает неизбежно в процессе работы. Это означает, что вы платите нескольким людям зарплату за одно и то же. Простая процедура открывает возможность для сокращения штатного расписания без потери фактически выполняемой работы.

1.3. Каковы все составляющие компенсационного пакета ваших сотрудников, и как они соотносятся со стандартами рынка? Как давно вы сверяли уровни зарплат сотрудников с данными рынка труда? За последние пару месяцев ситуация на рынке труда должна была сильно измениться.

1.4. Каковы скрытые составляющие компенсационного пакета сотрудников – микроавтобус от метро, бесплатные обеды, кофе, чай, молоко, микроволновка, холодильник для частного пользования? Часто бывает так, что сокращение одного из таких удобств демотивирует сотрудников больше, чем лишение премии. Ведь про премию они все понимают и сочувствуют руководству, а вот крохоборство редко находит понимание. Если сокращение подобных удобств даст значимое облегчение финансовой ситуации, это надо обязательно объяснить сотрудникам.

1.5. Есть ли в компании «неувольняемые»? В моей практике был случай, когда наличие в компании матери полуторагодовалого ребенка полностью изменило стратегию этой компании на российском рынке.