УчПос Орг-ПроизвСтруктТрансп

21

-межремонтное обслуживание;

-периодически проводимые по графику профилактические операции;

-также плановые ремонты.

В состав работ по межремонтному обслуживанию включаются регулировка механизмов и устранение мелких неисправностей, контроль за выполнением правил эксплуатации станков, машин и другого оборудования. Этот вид обслуживания осуществляют бригады ремонтных рабочих вспомогательных подразделений, а также дежурный персонал ремонтной службы (слесари, электрики, сантехники) без нарушения производственного процесса, используя для этого технологические перерывы в работе оборудования.

Проводимые периодические профилактические операции предусматривают проверку оборудования на точность работы, его осмотр, промывку, замену или пополнение эксплуатационных материалов. Энергетическое оборудование подвергается испытанию по соответствующей программе.

Плановые ремонты в зависимости от объема ремонтных работ и их трудоемкости подразделяют на малый, средний и капитальный.

На АТП возможно создание специализированных ремонтных бригад, закрепляемых за определенным типом оборудования. В них возможна специализация по видам работ отдельных членов бригады. Однако реализация данного метода требует высокой концентрации станочного и машинного парков в рамках одного предприятия.

Перечень задач, стоящих перед инструментальным хозяйством, включает:

-определения потребности в инструментах;

-планирования его приобретения (или изготовления) с наименьшими затратами;

-бесперебойное обеспечение производственных зон, участков и отдельных рабочих мест соответствующим инструментом (под ним понимают все виды технологической оснастки, включая режущий, крепежно-зажимный и измерительный инструмент, приспособления и т. д.);

-надзор за его эксплуатацией;

-организации его учета и хранения.

Номенклатура потребляемого инструмента и его расход выявляется на основании карт технологических процессов выполнения РПР, а также спецификации инструмента.

На крупных АТП и в их ассоциациях создаются условия повышения эффективности инструментального хозяйства за счет унификации инструмента, применения универсальных приспособлений и стендов и т.п.

2.9 Энергетическая служба

На энергетическую службу возлагаются функции бесперебойного обеспечения производства всеми видами энергии и поддержание его объек-

22

тов и оборудования в рабочем состоянии.

В число объектов энергетического хозяйства обычно включаются понижающая подстанция, электрическая и тепловая станции (котельная) (в случае, когда АТП имеет автономные источники электро- и теплоснабжения), цех или участок по обеспечению работы слаботочных и аккумуляторных установок, электрическая, тепловая, газовая и телефонно-сигнализационная сети. Основными энергоносителями здесь являются: электричество, горячая вода, пар, сжатый воздух, газ, различные виды жидкого и твердого топлива.

На работников энергетической службы возлагаются обязанности, связанные с контролем за состоянием энергетического оборудования и параметрами его работы; периодической проверкой устройств, обеспечивающей выполнение требований техники безопасности; организацией обслуживания оборудования; планированием и проведением совместно с подразделениями ремонтной службы всех видов работ, предусмотренных системой плановопредупредительного ремонта; выполнением мероприятий по экономии всех видов энергоносителей. Эти мероприятия предусматривают следующие направления повышения эффективности функционирования энергетической службы:

-устранение потерь всех видов энергии;

-переход от дорогостоящих энергоносителей к более дешевым;

-совершенствование технологических процессов.

Рациональной организации энергетического хозяйства способствуют разрабатываемые на энергобалансы, в которых на основании сопоставления источников и потребителей энергии выявляются ее потери, устанавливаются их причины и, как следствие, вырабатываются конкретные мероприятия их устранения.

2.10 Складское хозяйство

Для обеспечения бесперебойной работы АТП подразделения материаль- но-технического снабжения создают запасы сырья и материалов, величина которых зависит от масштабов производства, его специализации, норм расхода материальных ресурсов и периодичности их поставок. Для размещения и хранения материальных ресурсов на предприятиях автомобильного транспорта создаются склады.

Как правило, на АТП создается не менее двух складов:

-основной общепроизводственный универсальный склад для хранения материальных запасов;

-специализированный общепроизводственный склад для хранения го- рюче-смазочных материалов.

В составе основного склада имеются специализированные секции для хранения автомобильных шин, лакокрасочных материалов, кислот и других материалов, требующих особых условий содержания. Помимо названных на

23

АТП могут быть:

-промежуточные цеховые склады и инструментально-раздаточные кладовые, располагаемые непосредственно в производственных зонах или комплексах по выполнению ТО и ремонтов подвижного состава,

-общепроизводственные склады, предназначенные для сбора отходов, утиля и металлолома,

-различные хозяйственные склады и кладовые, в которых хранятся спецодежда, хозяйственный инвентарь и материалы, различная тара и т. п.

Ко всем складам предъявляются единые требования с точки зрения организации их работы. Они должны обеспечивать полную сохранность материальных ценностей; удобство и быстроту их приема и выдачи; учет их наличия и движения в реальном масштабе времени; рациональное использование площадей и объемов складских помещений; минимальные трудоемкость

исебестоимость складских работ.

Большое внимание уделяется конструкции и оборудованию подразделений складского хозяйства. Использование той или иной конструкции склада обусловлено параметрами и свойствами каждой единицы материальных запасов и их влиянием на окружающую среду. Комплексная механизация складских работ предусматривает широкое использование различного подъ- емно-транспортного оборудования: автопогрузчиков, тельферов, штабелеров, конвейеров, ручных и механических тележек, лифтов и т. д.

Размещение складов зависит от назначения хранящихся материалов и их свойств:

-склады запасных частей, инструмента, отремонтированных узлов, агрегатов и деталей с целью ускорения доставки материалов и снижения затрат на нее располагают в непосредственной близости от производственных подразделений;

-склады горюче-смазочных материалов – на безопасном от них расстоянии.

Ускорению приема и выдачи материальных ценностей способствует организация на складах системы их адресности, предусматривающей кодирование (в том числе штриховое) всех мест хранения (стеллажей, площадок, ячеек) с указанием номенклатурных номеров хранимых ценностей.

По мере компьютеризации процессов управления на АТП выполнение функций учета и контроля за движением запасов материальных ценностей а также регулирования запасов будет автоматизироваться.

2.11 Внутрипроизводственный транспорт

Основная задача внутрипроизводственного транспорта - погрузка, разгрузка и перемещение различных узлов, агрегатов, деталей, инструмента, материалов, оснастки и оборудования по территории АТП, внутри производственных зон и участков, а также между входящими в состав АТП подразделе-

24

ниями.

Доля затрат на содержание внутрипроизводственного транспорта в себестоимости автомобильных перевозок незначительна. Однако эффективная его работа сказывается на величине коэффициента выпуска подвижного состава, простоях в ожидании замены каких-либо деталей, узлов, агрегатов, надежности работы автомобилей на линии.

Организация работы внутрипроизводственного транспорта опирается на анализ грузопотоков на предприятии. Это позволяет разработать рациональные маршруты перевозок, выбрать наиболее эффективные транспортные средства и создать рациональную систему планирования и управления работой этого транспорта.

На предприятиях могут применять различные транспортные средства:

-для периодически поступающих грузов используются автомобили, электрокары, механические тележки, тельферы и т. д.;

-для грузов, поступающих непрерывно, выгоднее применять различные конвейеры.

При выборе различных транспортных средств надо учитывать: характеристики грузопотоков, соответствие транспорта условиям основного производства, особенности перевозимого груза (масса и габариты), рельеф местности, определяющий скорость передвижения и др.

2.12Положения об отделах (службах, подразделениях) предприятий, должностные инструкции руководителей и специалистов

Деятельность отделов (служб, подразделений) предприятий и отдельных исполнителей (руководителей, специалистов) осуществляется на основе соответствующих Положений и должностных инструкций. Положения и инструкции выступают в качестве основного документа, регламентирующего разделение труда на предприятии. Основным требованием к составлению этих документов является четкое распределение полномочий, они утверждаются соответствующим руководителем.

Положение об отделах обычно содержит следующие разделы:

-общие положения,

-структура,

-функции,

-права,

-ответственность,

-взаимоотношения отдела (с другими подразделениями и внешним окружением).

В разделе «Общие положения» определяются: точное название подразделения, цель его деятельности, место и значение в структуре предприятия, подчиненность подразделения, какие объекты имеет в своем подчинении, кем возглавляется, руководящие и регламентирующие материалы, опреде-

25

ляющие его деятельность.

Вразделе «Структура» описываются: структура подразделения, каков штатный состав и кем он утверждается, взаимоотношения внутренних элементов подразделения и каждого сотрудника, т.е. регламентация внутренней деятельности подразделения.

Вразделе «Функции» перечисляются основные функции подразделения, обеспечивающие реализацию целей подразделения. Функции конкретизируются перечнем основных работ и операций. При этом необходимо обратить внимание на недопущение дублирования и параллелизма в работе подразделений, сведения функций подразделения к функциям его руководителя.

Вразделе «Права» определяются компетенция подразделения по реализации возложенных на него функций, а также порядок осуществления предоставленных прав. Права подразделения осуществляются как его руководителем (начальником), так и другими сотрудниками в соответствии с установленным распределением обязанностей.

Вразделе «Ответственность» указана в соответствии с действующим законодательством и с учетом особенностей каждого подразделения административная, материальная и моральная ответственность за несвоевременное и некачественное выполнение возложенных на подразделение задач.

Вразделе «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия

ивнешним окружением» определяются основные производственные и информационные (в т.ч. документальные) связи данного отдела с другими подразделениями и внешним окружением, подготовки решений и т.п.

Обычно отчетно-справочная документация, поступающая в государственные органы управления, надзорные и контролирующие органы от предприятий, подписывается руководством предприятия. Документация (приказы, указания, распоряжения и т.п.) от государственных органов управления, надзорных и контролирующих органов поступает в подразделения предприятий через руководство предприятия.

Конкретизация задач, прав и ответственности, возложенных на каждого работника, осуществляется в должностных инструкциях, разрабатываемых на предприятиях.

Должностная инструкция учитывает конкретные условия и объемы работ, в ней приведен перечень функций, которые соответствуют квалификации работника и условиям рационального разделения труда.

Должностная инструкция обычно включает четыре раздела: - общие положения; - обязанности; - права;

- ответственность.

Основой при разработке конкретных положений об отделах и должностных инструкций для работников предприятий транспорта могут быть существующие типовые положения и должностные инструкции, действующие нормативные и законодательные акты.

26

Типовые должностные инструкции обычно разработаны для крупных предприятий транспорта, поэтому конкретным предприятиям следует учитывать свои условия. При необходимости, обязанности, предусмотренные той или иной инструкции, могут быть укрупнены или разделены между несколькими конкретными исполнителями.

Положения об отделах и должностные инструкции ведущих специалистов, разработанные на АТП, должны утверждаться руководством (директором и т.п.). Хранятся положения и должностные инструкции в соответствующем отделе, а также в экономическом отделе или в отделе организации труда и заработной платы предприятия.

Должностные инструкции с определением обязанностей, прав и ответственности выдаются каждому исполнителю для ознакомления, о котором уведомит его подпись и дата ознакомления, поставленные на отдельном, листе, следующим за инструкцией.

В учебном пособии приведены примерные Положение об отделе безопасности движения АТП и Должностная инструкция начальника отдела безопасности движения (Приложения А и Б соответственно).

Контрольные вопросы

1.На какие типы делятся предприятия автотранспорта?

2.Какие производственные процессы осуществляются на предприятиях автотранспорта?

3.Какие структуры формируются на автотранспортных предприятиях?

4.Какие этапы проходят в своем развитии производственные структуры автотранспортных предприятий?

5.Какие цели, задачи и функции присущи экономической службе АТП?

6.Какие цели, задачи и функции присущи ремонтному и инструментальному хозяйству АТП?

7.Какие цели, задачи и функции присущи складскому хозяйству АТП?

8.Какие цели, задачи и функции присущи внутрипроизводственному транспорту АТП?

9.Что такое Положение об отделе (службе, подразделении) АТП, его содержание?

10.Что такое должностная инструкция руководителя и специалиста АТП, её содержание?

3ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ

3.1 Методы и структуры управления на транспорте

Построение структуры управления является частью процесса создания

27

управляющей подсистемы на предприятиях автомобильного транспорта. При построении такой структуры большое значение отводится формам и методам управления, то есть форме распределения задач и полномочий при принятии решений между лицами или подразделениями, составляющими систему управления.

Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается со-

вокупность определенным образом взаимосвязанных и соподчиненных организационных элементов (звеньев), выполняющих ту или иную функцию в системе управления. ОСУ графически изображает систему управления производством.

Организационная структура управления (ОСУ) характеризуется:

-элементами (звеньями) управления;

-связями;

-ступенями (уровнями) управления.

Звено управления – это самостоятельное структурное подразделение (или должностное лицо), выполняющее определенную функцию или ее часть.

Совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, образует ступень (уровень) управления.

Звенья структуры находятся в формально закрепленных связях. Основные связи вертикальные: руководство и подчинение. Они различаются по типу руководства и подчинения.

Если руководство полное, касается всех вопросов деятельности нижестоящего органа, то такую связь называют линейной.

Если руководство ограничено – функциональной.

Помимо вертикальных, между звеньями существуют горизонтальные связи.

Выбор варианта ОСУ проводится владельцем или руководителем АТП после анализа производственных возможностей АТП, профессиональной подготовки персонала управления, влияния внешних факторов, определения степени управляемости предприятия и т.д.

3.2 Требования к ОСУ на транспорте

ОСУ предприятий автотранспорта должны обеспечивать:

-высокую эффективность грузовых и пассажирских перевозок в объемах и номенклатурах, предусмотренных заказами и договорами с клиентурой;

-работу транспортных предприятий, их подвижного состава и постоянных устройств в режиме высшей производительности;

-быстрое реагирование на запросы транспортной клиентуры;

-охват всех основных сторон деятельности транспортных предприятий (основное и вспомогательное производство);

-эффективный контроль за ходом перевозочного процесса, развитие ма- териально-технической базы, внедрение новой транспортной техники и тех-

28

нологии перевозок;

-эффективное взаимодействие со смежными предприятиями транспорта, с отправителями и получателями грузов;

-рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов управления перевозками при максимальном приближении аппарата управления к производству (минимум звеньев).

Организационные структуры систем управления на автотранспорте существенно зависят от вида подвижного состава, объема и структуры перевозок, характера производственных функций того или иного предприятия, принятого порядка работы, определяемого технологическим процессом, и других факторов.

При формировании ОСУ надо учитывать следующие основные принципы:

-системность – необходимость обеспечения единства целей всех звеньев ОСУ путем установления их взаимосвязей как по вертикали в пределах каждой функции, так и по горизонтали, т. е. между разными функциями;

-соответствие производственной структуре (составу и функциям про-

изводственных подразделений предприятия);

-экономичность - установление минимально необходимых уровней и звеньев управления, что упрощает структуру, сокращает объем требуемой информации;

-гибкость, т. е. способность быстро перестраиваться в связи с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды;

-рациональная регламентация и инициатива - сочетание четко уста-

новленного порядка (в т.ч. разграничения функций, обязанностей и ответственности между подразделениями и исполнителями) и использование творческого потенциала работников при поиске нестандартных решений;

-надежность функционирования системы управления, т. е. обеспечение достоверности информации о состоянии производства и принимаемых решений;

-рациональное соотношение централизации и децентрализации

функций управления подразделениями по уровням управления.

На верхних уровнях ОСУ целесообразно концентрировать принятие стратегических, перспективных решений, а на нижний уровень управления делегировать полномочия для принятия тактических, оперативных решений.

Усиление централизации приводит к улучшению взаимодействия и координации деятельности подразделений АТП.

Децентрализацию следует усиливать в условиях изменяющихся внешних и внутренних воздействий, т. е. когда необходимо оперативно вырабатывать управленческие решения.

Проектирование ОСУ включает решение следующих вопросов:

-определение состава и содержания функций;

-степень централизации и децентрализации функций;

-число ступеней управления и число звеньев в каждой ступени;

29

-распределение функций между звеньями различных ступеней;

-установление подчиненности между звеньями;

-определение квалификационно-должностного состава работников и их численности.

ОСУ, как и всякие системы, развиваются в реальной среде, переходят из одной формы в другую. В настоящее время в сфере автотранспорта чаще всего применяют следующие основные виды ОСУ:

-линейные (в т.ч. патриархальные);

-функциональные;

-линейно-функциональные.

3.3 Линейные ОСУ

При линейной ОСУ обеспечивается прямое воздействие на объект управления и предусматривается в полной мере принцип единоначалия.

Исторически первой на транспорте появилась разновидность линейной ОСУ, называемая патриархальной (рисунок 3.1). На транспорте патриархальные структуры оказались живучими. Даже в странах с развитой экономикой значительная доля автотранспорта находится под управлением многочисленных мелких собственников автомобилей.

Эксплуатация этих транспортных средств осуществляется силами одной семьи или группы родственников.

Р – руководящий орган; И – исполнительные органы Рисунок 3.1 – Патриархальная ОСУ

Используется и наемный труд, однако функции управления выполняет хозяин, владелец транспорта. Масштабы деятельности такого транспортного производства обычно невелики.

ОСУ может применяться и на ранних стадиях развития АТП (подразделения АТП), когда перевозки носят нерегулярный, случайный характер или выполняются в сравнительно небольших масштабах.

30

По мере увеличения масштабов производства и усложнения его характера патриархальная ОСУ уступила место классической линейной ОСУ, или просто линейной ОСУ (рисунок 3.2).

Р– руководящий орган; ЛР1, ЛР3 –линейные руководители;

И– исполнительные органы

Рисунок 3.2 - Схема линейной ОСУ

Главные особенности линейной ОСУ:

-единоначалие, когда каждый работник подчиняется и отчитывается только одному руководителю, а тот, в свою очередь, имеет вышестоящего единственного руководителя;

-руководитель принимает решения по всем вопросам и функциям руководимого им подразделения;

-наличие только вертикальных связей типа «руководитель - подчиненный»: сверху вниз идут распоряжения, инструкции, а снизу вверх - отчеты, сообщения, запросы и т.д.;

-структура строится по иерархическому принципу;

-единство распорядительства и контроля (информация о задании и отчет

оего исполнении всегда проходят по одному и тому же каналу связи). Линейное управление можно определить как управление производст-

венным подразделением. Для любого производственного объекта на предприятии имеется лицо, которое руководит этим объектом по принципу единоначалия и несет всю полноту ответственности за его работу.

На АТП должности чисто линейного руководства включают: директора АТП, начальников автоколонн, маршрутов, начальников мастерских, гаража, АЗС, мастеров и бригадиров.

Классическую линейную ОСУ применяют обычно в одноуровневых структурах управления (начальник маршрута - водитель; бригадир - члены ремонтной бригады и т.д.) или на нижних уровнях управления, где перечень обязанностей руководителя сравнительно узкий. Линейные ОСУ могут иметь и несколько уровней иерархии. Структура такой ОСУ обычно совпадает с производственной структурой.

31

В такой ОСУ работники разделяются на производственные подразделения (звенья, бригады, участки, колонны) и во главе каждого ставится начальник, осуществляющий руководство подчиненными по всем видам выполняемой ими работы. Начальники подразделений входят элементами в линейную «иерархию начальников».

Эффективность таких ОСУ зависит от квалификации начальника и характера производства. При простой организации труда линейные ОСУ могут быть весьма эффективными, несмотря на то, что при этом исключается специализация по выполнению определенных работ.

Достоинства линейных ОСУ:

1.Обеспечение принципа единоначалия, оперативность

2.Невозможность получения противоречивых распоряжений

3.Полная ответственность руководителя за результаты работы

4.Простота и экономичность

Недостатки линейных ОСУ:

1.Высокие требования к квалификации руководителей

2.Отсутствие специалистов по отдельным функциям управления при руководстве специализированными участками.

3.4 Функциональные ОСУ

С ростом масштабов и усложнением транспортного производства увеличивается объем работы по специальным функциям, требующим специальных знаний руководителей.

Линейные ОСУ не отвечают этим требованиям, поэтому на транспорте нашли применение функциональные ОСУ, при которых происходит разделение труда по определенным функциям (рисунок 3.3). При руководителе создаются функциональные подразделения (службы, отделы), которые осуществляют непосредственное руководство исполнителями в пределах своих функций и полномочий:

-управление перевозками;

-управление ТО и ремонтом автотранспорта;

-организация финансовой деятельности;

-организация работы с кадрами, и т.д.

Все специфические функции, общие для одного или нескольких производственных подразделений, передаются в ведение этих служб. Вместо универсальных линейных руководителей среднего звена в функциональной ОСУ действуют компетентные специалисты с широкими полномочиями. Каждый такой руководитель среднего уровня обладает правом распорядительства по своей функции, и направляет нижестоящим звеньям обязательные для них решения.

32

В каждом функциональном подразделении может строиться своя ОСУ с функциональным руководителем и функциональными исполнителями.

Р– руководящий орган; ФР1, ФР3 – функциональные руководители;

И– исполнительные органы

Рисунок 3.3 - Схема функциональной ОСУ

Функциональный руководитель одновременно выступает в нескольких ролях:

1.Руководитель функциональной службы и её работники обеспечивают функциональное руководство линейными подразделениями нижестоящего уровня по вопросам своей функции.

Например, главный инженер АТП может издать распоряжение по техническому вопросу, которое распространяется на начальников автоколонн.

2.Руководитель функциональной службы вышестоящего уровня осуществляет руководство одноименными службами и специалистами нижестоящего уровня.

Например, главный инженер АТП руководит технической службой филиала.

3.По отношению к работникам своей службы функциональный руководитель осуществляет линейное руководство.

4.Некоторые функциональные службы имеют в своем непосредственном подчинении производственные подразделения (т.е. имеет место линейное руководство).

Например, главному механику (функциональному руководителю АТП по функции «ремонт оборудования») непосредственно подчиняется ремонт- но-механический цех.

Функциональные ОСУ имеют достоинства и недостатки.

Достоинства:

- высокое качество решений, вырабатываемых в специализированных

33

функциональных службах компетентными специалистами;

-облегчается решение специальных задач;

-разгрузка линейных руководителей и упрощение их работы.

Недостатки:

-отсутствие единоначалия, множественная подчиненность производственного персонала;

-звенья низшего уровня могут получать противоречивые распоряжения от нескольких лиц;

-высший уровень перегружается решением оперативных вопросов, требующих согласования функций;

-функциональные звенья соревнуются между собой за приоритет в руководстве, преувеличивают свои функции, в то же время отказываются от решения новых задач, если они не вписываются полностью в их компетенцию;

-затруднено решения комплексных задач, касающихся компетенции нескольких функциональных руководителей.

В чистом виде применять такие ОСУ целесообразно в небольших АТП с бесцеховой структурой. В большинстве случаев на практике функциональное управление применяется как дополнение к линейному управлению, за которым остается приоритет.

3.5 Линейно-функциональные ОСУ

Попытки скомпенсировать недостатки линейного и функционального методов управления вызвали появление линейно-функциональных ОСУ. Они наиболее распространены на большинстве предприятий автотранспорта.

При линейно-функциональной структуре (рисунок 3.4) на линейные звенья управления возлагаются функции общего руководства (принятие решений и организация исполнения, координация и стимулирование, распорядительство и контроль), а на функциональные подразделения - руководство при подготовке и реализации решения (они планируют, информируют, анализируют, консультируют и т.д.).

Влинейно-функциональной ОСУ также сохраняется принцип единоначалия, и используются только вертикальные административные связи. Все указания исполнитель получает от непосредственного руководителя. Методом воздействия функциональных служб на нижестоящие линейные подразделения является обращение к линейному руководителю соответствующего подразделения с предложением издать распоряжение.

Между функциональными подразделениями и исполнителем остаются связи оперативного, методического, консультационного и т.п. характера.

Вданном типе ОСУ имеется 4 вида вертикальных связей:

1. Линейное руководство Л→Л (вышестоящего линейного руководителя нижестоящим).

34

Р – руководящий орган; ЛР1, ЛР2 –линейные руководители; ФР1, ФР3 – функциональные руководители; И – исполнительные органы

Рисунок 3.4 - Схема линейно-функциональной ОСУ

2.Линейное руководство Л→Ф (линейного руководителя подчиненным ему руководителем функциональной службы или специалистом).

3.Методическое руководство Ф→Ф (связь функциональных руководителей двух уровней между собой, без права распорядительства).

4.Функциональное руководство Ф→Л (связь между вышестоящим функциональным работником и нижестоящим линейным по контролю, анализу, консультированию, без права распорядительства).

Степень слияния линейного и функционального управления зависит от специфики АТП, от принятого стиля руководства. Для интеграции линейного

ифункционального управления, применяют следующие приемы:

1)Возложение на функциональные службы обязанностей по управлению производственными подразделениями, профиль которых наиболее связан с соответствующей функцией.

Например, интеграция линейных и функциональных обязанностей в работе эксплуатационной и технической служб на АТП.

Служба эксплуатации обычно осуществляет линейное руководство автоколоннами, ведет работу с клиентурой и выполняет ряд учетных, плановых, диспетчерских и других функций.

Техническая служба АТП линейно руководит ремонтными подразделениями и гаражной службой, и в то же время осуществляет функциональное руководство всеми остальными службами, например, автоколоннами, по техническим вопросам.

2)Создание коллегиальных органов управления с участием линейных и функциональных руководителей (например, совет директоров).

3)Внедрение элементов программно-целевого управления.

35

3.6 Штабные ОСУ

Являются разновидностями линейных и функциональных ОСУ (линей- но-штабные и функционально-штабные ОСУ).

Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность таких ОСУ, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в штаб.

Преимущества:

-более фундаментальная подготовка управленческих решений;

-освобождение линейных руководителей от вспомогательных функций

впроцессе управления;

-возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

-при увеличении объема деятельности штабы могут перерасти в параллельную структуру управления;

-недостаточная ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;

-большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель.

Создание штаба в линейных ОСУ АТП происходит при: 1) увеличении масштабов деятельности АТП.

В этом случае на АТП организуются диспетчерские пункты (ДП), центры управления производством (ЦУП) и др. штабные подразделения, наделенные функциями оперативного управления.

2) резком или временном усложнении объекта управления, когда возможностей и способностей линейного руководителя не хватает для решения специфических проблем.

В этом случае создаются временные органы (штабы) функционального назначения.

Создание штаба в функциональных ОСУ вызвано либо нехваткой исполнителей, либо для временного решения специфических функций на определенном этапе.

Контрольные вопросы

1.Что такое организационная структура управления (ОСУ)?

2.Каковы основные принципы формирования ОСУ на транспорте?

3.Что такое патриархальные ОСУ, почему они до сих пор применяются на транспорте?

4.Каковы особенности классических линейных ОСУ на транспорте? Приведите примеры линейных руководителей и подразделений на АТП.

5.Каковы особенности функциональных ОСУ на транспорте? Приведите примеры функциональных руководителей и подразделений на АТП.

36

6.Каковы особенности линейно-функциональных ОСУ на транспорте?

7.Каковы особенности штабных ОСУ на транспорте? Приведите примеры штабных подразделений на АТП.

4УПРАВЛЯЕМОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА

4.1 Классификация управляемости АТП

С точки зрения организации управления, АТП классифицируют по двум критериям.

Первый критерий - размер АТП (оценивается списочным количеством автомобилей и численностью персонала). По этому критерию все АТП можно разделить на семь групп (от сверхбольших, имеющих свыше тысячи единиц подвижного состава и несколько тысяч работающих, до фирм, имеющих несколько автомобилей и десяток работающих).

Второй критерий – уровень (степень) организованности предприятия. По степени управляемости АТП можно разделить на три группы:

1)управляемые предприятия;

2)недостаточно управляемые предприятия;

3)неорганизованные предприятия.

Предприятие следует считать организованным, если все производственные функции реализуются на практике не менее чем на 95%.

На деятельность АТП оказывают влияние множество отрицательных факторов, которые разрушают или ослабляют производственные и информационные связи. Это приводит к невыполнению функций и установленных целей. Устранить влияние отрицательных факторов можно путем перестройки ОСУ предприятия и его отдельных служб и адаптации ее к реальной среде и вводом дополнительных материальных ресурсов.

Для оценки организованности используют коэффициент Корг, который рассчитывается по следующей формуле

n

Kорг = ∑ai Si , (4.1) i=1

где n – количество оцениваемых производственных функций;

ai – значимость (вес) i-ой функции (определяется экспертным путем); Si – относительная к плану (нормативу, цели) величина выполнения

показателя, оценивающего реализацию i-ой функции. При расчетном значении Si > 1, принимаем Si = 1.

При расчете Корг следует учитывать следующее: если оценка реализации показателя i-ой функции осуществляется несколькими параметрами, то при расчете значимость функции ai делится на количество параметров.

Чем выше организованность (Корг→1) тем лучше управляемость АТП.

37

В итоге АТП по степени управляемости делятся на 9 классов (I - IX) (таблица 4.1).

Таблица 4.1 - Классификация АТП по степени управляемости

		Количество единиц подвижного состава, шт
	Организован-		Численность персонала АТП, чел
АТП		свыше	501-	251-	101-		51-	21-	до 20
	ность Корг, %	1000	1000	500	250		100	50
		свыше	800-	400-	150-		70-	30-	5-
		2000	2000	800	400		150	70	30
Управляе-	Корг ≥ 95	I	II	III	IV		V	VI	VII
мые
Недоста-
точно	50 ≤ Корг < 95	II	III	IV	V		VI	VII	VIII
управляе-
мые
Неоргани-	Корг < 50	III	IV	V	VI		VII	VIII	IX
зованные
	I - IX –	класс по	степени	управляемости

Чем выше значение класса, тем менее развито внутрифирменное управление АТП. На предприятиях с малым значением класса и высоким уровнем организованности для достижения производственно-хозяйственных целей требуется меньше ресурсов, чем в АТП того же класса, но с меньшим уровнем организованности.

Для определения Корг надо выбрать основные производственные функции и технико-экономические показатели, характеризующие состояние АТП.

В качестве таковых можно использовать следующие группы показателей:

1.Организация перевозок грузов и пассажиров (весомость a1): -объем перевозок, т (план-факт); - грузооборот, т·км (план-факт);

- число перевезенных пассажиров, тыс.чел. (план-факт); - пассажирооборот, тыс. пасс.·км (план-факт); - коэффициент выпуска автомобилей (план-факт);

- коэффициент использования пробега (план-факт).

2.Организация ТО и ремонта подвижного состава (весомость а2): - коэффициент технической готовности (план-факт);

- количество выполненных технических воздействий ЕО, ТО-1, ТО-2,

шт. (план-факт); - затраты на ТО и ремонт, тыс. руб (план-факт) и др.

3. Организация подсистемы управления (весомость а3):

- укомплектованность кадрами аппарата управления по функциям, чел. (норматив-факт):

38

-общее руководство;

-эксплуатационная служба;

-техническая служба;

-экономическое планирование;

-бухгалтерский учет;

-кадры;

-материально-техническое снабжение;

-общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание;

-число уровней управления (норматив-факт).

Значения ai определяются экспертным путем для конкретного предприятия. Например, они могут принимать следующие значения: a1=0,50; а2=0,35; а3=0,15. Приведенные значения являются ориентировочными.

4.2 Определение числа уровней ОСУ АТП

Число уровней ОСУ определяется составом руководителей и нормой управляемости. Нормы управляемости для руководителей конкретных уровней различны.

Нормативное число уровней линейного руководства предприятием Улн, где на высшем уровне находится один руководитель (начальник, директор АТП), определяют по формуле

Улн =	lg Робщ −lg Нулн +lg Нулв −lg С
		,	(4.2)
	lg Нулв

где Робщ – общая численность работающих на предприятии, чел.; Нулн – средняя норма управляемости для линейных руководителей

нижнего уровня управления, чел.; Нулв – средняя норма управляемости для линейных руководителей

высшего уровня управления, чел.; С – сменность работы предприятия.

Нормативное число уровней функционального руководства Уфн определяется по формуле

	Уфн =	Рф	,	(4.3)
		НуфУфф

где Рф – количество сотрудников функционального подразделения, чел.; Нуф - средняя норма управляемости для функциональных

руководителей, чел.

Уфф – фактическое число уровней функционального руководства.

Обычно принимают следующие значения нормы управляемости:

6-7 - для руководителей, подчиненные которых выполняют различные функции управления (начальник АТП и его заместители);

39

8-20 - для руководителей, подчиненные которых выполняют схожие функции управления (начальники функциональных служб и отделов);

21-40 - для руководителей, подчиненные которых выполняют однородные функции (начальники автоколонн, мастера и начальники ремонтных участков).

4.3 Особенности управления автотранспортным производством

ОСУ АТП в зависимости от величины АТП и наличия различных подразделений (служб) имеет несколько уровней и обычно относится к линейному или линейно-функциональному типу. При этом даже на крупных и средних АТП число уровней линейного управления обычно не превышает четырех:

1)директор АТП;

2)заместители директора; руководители производственных и функциональных подразделений, служб, автоколонн, подчиненные непосредственно директору;

3)руководители служб, подразделений, автоколонн, подчиненные заместителям директора; начальники мастерских, производств;

4)механики, мастера, бригадиры.

Наличие на АТП тех или иных подразделений, служб и т.п. также зависит, в основном, от размера предприятия, определяемого количеством имеющегося подвижного состава (таблица 4.2).

Таблица 4.2 - Наличие подразделений (служб) по группам АТП

		Группа АТП по количеству автомобилей, шт.
	Структурное подразделение	свы-	501-	251-	101-	51-	21-	до 20
		ше	1000	500	250	100	50
		1000
	1	2	3	4	5	6	7	8
	Администрация	+	+	+	+	+	+	+
	Отдел (служба) эксплуатации	+	+	+	+	-	-	-
	(СЭ)
	Диспетчерская служба	+	+	+	+	+	+	+
	Гаражный отдел	+	+	+	+	+	-	-
	Автомобильные колонны	+	+	+	+	-	-	-
	Технический отдел (служба)	+	+	+	-	-	-	-
	(ПТС, ИТС)
	Мастерские, производствен-	+	+	+	+	+	+	+
	ные участки и посты
	Отдел технического	+	+	+	-	-	-	-
	контроля

40

Продолжение таблицы 4.2

	1	2	3	4	5	6	7	8
	Отдел материально-	+	+	+	-	-	-	-
	технического снабжения
	Бухгалтерия	+	+	+	+	+	+	+
	Планово-экономический от-	+	+	+	-	-	-	-
	дел
	Отдел организации труда и	+	+	-	-	-	-	-
	заработной платы
	Отдел кадров	+	+	+	-	-	-	-
	Административно-	+	+	+	-	-	-	-
	хозяйственный отдел

В зависимости от класса управляемости АТП используют следующие методы управления:

для АТП 7-9 класса - самоорганизация; для АТП 5-6 класса - прямой административно-технологический; для АТП 1-4 класса - централизованный.

При централизованном методе управление производственными процессами в СЭ осуществляется центром управления эксплуатацией (ЦУЭ), а в ПТС - центром управления производством (ЦУП).

Дирекция (центральная управляющая подсистема) осуществляет управление деятельностью служб посредством установления производственных планов, нормативов, внутренних цен, распределения материальных и финансовых ресурсов.

Правовое обеспечение управления АТП достигается изданием:

-Положений о службах, отделах, производственных подразделениях;

-должностных инструкций персонала АТП.

Контрольные вопросы

1.Каковы критерии классификации АТП с точки зрения организации управления?

2.Что характеризует коэффициент организованности, как он опреде-

ляется?

3.На какие классы по степени управляемости делятся АТП?

4.Какие методы управления применяются для АТП различных классов?

5.Что такое норма управляемости, каковы её значения для руководителей различных уровней?

6.Сколько уровней управления существует на АТП, кем они обычно представлены?

7.Чем определяется наличие тех или иных подразделений (служб) на

АТП?