Методы переговоров
|
Мягкий подход |
Жесткий подход |
Принципиальный подход | ||
|
Участники – друзья Цель – соглашение
Делать уступки для культивирования отношений |
Участники–противники Цель – победа
Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений |
Участники вместе решают проблему
Цель – разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно
Отделить людей от проблемы
| ||
|
Мягкий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы Доверять другим Изменчивая позиция Делать предложения Идти на уступки Поддаваться давлению |
Жесткий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы Не доверять другим Твердая позиция Угрожать Требовать уступок Применять давление |
Мягкий курс в отношениях с людьми и жесткая платформа при решении проблемы. Вести договоры независимо от степени доверия Концентрация на интересах, а не позициях Анализировать интересы Обдумывать взаимовыгодные варианты Уступать доводам, а не давлению | ||
|
|
|
|
|
|
Очевидно, что для достижения интегрированных отношений предпочтительнее использовать вариант принципиального ведения переговоров.
Любой из подходов (и принципиальный, и позиционный) предполагает выбор типа принимаемого решения. Таких типов три. Рассмотрим их.
Первый тип решения – компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки. Здесь действует принцип «соединенного решения», за которым стоит примерно равное удовлетворение интересов.
Второй тип решения – нахождение в ходе обсуждения принципиально нового решения, которое возможно в другой координате ценностей, в более широком аспекте. Необходимо понять, что ценности – это своеобразные «очки», через которые мы рассматриваем интересы и потребности сторон. Достаточно изменить диоптрии – и все будет восприниматься по-другому.
Третий тип решения – асимметрия в достигнутом (уступки одной из сторон значительно превышают уступки другой). Этот вариант наиболее нежелателен, так как является вынужденным и провоцирует ответную агрессию ущемленной в своих интересах стороны.
Любой стратегический курс реализуется через соответствующую тактику. Практика ведения переговоров выработала множество различных тактических приемов и ухищрений. Рассмотрим, прежде всего, те из них, которые универсальны и приемлемы на любой стадии переговоров.
«Уход» или «уклонение от борьбы» применяются в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» – просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.
Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические средства – «затягивание», «выжидание», «салями» (по принципу нарезания колбасы тонкими кусочками). Эти приемы используют, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.
Более сложным тактическим приемом является «пакетирование»: к обсуждению предлагается не один вопрос, а несколько, причем в один «пакет» увязываются привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что заинтересованность в определенном вопросе заставит принять и остальные предложения.
Примыкает к «пакетированию» и «завышение требований». Этот прием состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является серьезной уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для другой стороны.
Близок по смыслу этому и прием «расстановка ложных акцентов в собственной позиции». Партнеру демонстрируется крайняя заинтересованность в решении второстепенного вопроса. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые уступки по другому более важному вопросу.
«Выдвижение требований в последнюю минуту» заставляет партнера согласиться с новыми требованиями в случае его большой заинтересованности в заключении договора.
Очень важно для достижения успеха на деловых переговорах создать имидж антижертвы, ненавязчиво демонстрируя свою самостоятельность, решительность, уравновешенность. Это позволит чувствовать себя достаточно уверенно и противостоять силовому нажиму, нередко осуществляемому через тактику эмоционального давления.
Алогичный (эмоциональный) тон переговоров характеризуется заменой логических приемов рассуждения методами, обращенными, прежде всего, к чувствам, и предполагающими ослабление интеллекта партнеров.
В арсенале эмоционального давления на переговорах немало всяких ухищрений и трюков:
− зрелищность (новая атрибутика, экзотика, респектабельность и пр.);
− сенсационность, ошарашивание;
− наскок (не дает времени просчитать ситуацию);
− уход в сторону (эмоциональное муссирование вопроса «кто виноват?» вместо решения проблемы);
− «возведение плотины» (выставление невыполнимых условий);
− переакцентирование (сокрытие истинных интересов);
− демагогия (логическое запутывание в театрализованной форме);
− «поза скептика» (для того, чтобы «сбить цену»);
− фантомы обещаний (мошенничество);
− «вы – первый» (чаще всего в вопросах предоплаты);
− ореол страдальца (своеобразное театрализованное шоу для повышения своих акций);
− переключение внимания (сознательное запутывание партнера);
− диктат, откровенный «нажим».
Этот далеко не полный перечень эмоциональных трюков убедительно свидетельствует о необходимости серьезной психологической самозащиты на деловых переговорах, т. е. использования рациональных приемов. Ибо ответить на эмоцию эмоцией – это «срыв», скандал, конфронтация, в результате чего возникает чувство вины и «необходимость» уступки.
Среди приемов рационального ведения деловых переговоров особенно эффективны следующие:
− аргументированность;
− последовательность выводов (поэтапное доказательство выводов, постепенное раскрытие причинно-следственных связей);
− поиск противоречий в речи оппонента;
− дипломатичность (видимая поддержка оппонента по принципу «да, но…»);
− метод «перевертыша» (иная трактовка фактов и обоснование противоположной точки зрения);
− уравновешенное реагирование (умение «не терять головы» во время спора);
− культура речи, интеллигентность;
− объективность;
− твердость убеждений;
− отсутствие примитивного максимализма;
− обратная связь (заинтересованность в партнере);
− консультирование;
− прогнозирование.
Следует иметь в виду, что на переговорах стоит задача научиться вместе «грести в одной лодке», направляя ее к общей цели. Подобно тому, как спортсмены-гребцы руководствуются несколькими главными правилами, чтобы управлять своей лодкой, участники переговоров должны придерживаться нескольких основных принципов, позволяющих им совместными усилиями продвигать процесс переговоров. Нижеперечисленные десять правил сформулированы с целью помочь переговаривающимся сторонам научиться управлять одной лодкой, двигаться в одном направлении.
1. Тщательно подготовьтесь.
2. Знайте вашу пороговую черту.
3. Имейте терпение.
4. Будьте чуткими к ситуации.
5. Проявляйте уважение.
6. Будьте гибкими.
7. Формулируйте отношения.
8. Исследуйте интересы ваших партнеров.
9. Акцентируйте положительные моменты.
10. Сохраняйте хладнокровие.
Анализ результатов переговоров составляет содержание заключительной стадии переговорного процесса. Для повышения результативности этого анализа целесообразно придерживаться следующей схемы, включающей основные вопросы для контроля.
1. Достижение цели.
Чего удалось (и не удалось) достичь на переговорах? Как это соотносится с поставленной задачей?
2. Подготовка переговоров (содержание, состав участников, методика, организация).
3. Настрой на партнера (учет его интересов, целей, проблем и пр.).
4. Свобода действий в рамках переговоров (были ли использованы все возможности для достижения соглашения?).
5. Эффективность аргументации.
6. Новые аспекты.
7. Необходимость компромисса (уступки и оценка их последствий).
8. План ведения переговоров (соблюдение поэтапной программы).
9. Атмосфера переговоров.
10. Обеспечение успеха. Перспективы.
11. Недостатки.
12. Предложения. Уроки на будущее.
Обучение искусству ведения переговоров вплоть до недавнего времени шло стихийно. А сегодня уже накоплен богатейший опыт, написаны десятки книг в виде руководства к действию. И это значительно облегчает управленческую деятельность (при условии искренней заинтересованности руководителя в повышении своего мастерства!).
Естественно, в данном пособии отражены лишь основные психологические аспекты переговорного процесса и многие факторы остались «за кадром». Это неизбежно, ибо реальная практика будет постоянно привносить новые элементы и неожиданности. Именно поэтому каждый руководитель должен самостоятельно выбирать свою тактику ведения переговоров.
Деловая беседа
Деловая беседа – это целенаправленная, с заранее планируемым эффектом устная коммуникация, которая служит решению производственных проблем и предполагает выработку соответствующих решений. Значение деловой беседы трудно переоценить. Она является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности предлагаемой позиции.
Деловая беседа выполняет ряд очень важных функций. К их числу следует отнести:
− взаимное общение работников из одной деловой сферы;
− совместный поиск, выдвижение и оперативную разработку рабочих идей и замыслов;
− контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;
− поддержание деловых контактов;
− стимулирование деловой активности.
Основными этапами деловой беседы являются подготовительные мероприятия, начало беседы, информационная часть, аргументирование выдвигаемых предложений, принятые решения и завершение беседы.
Схема (рис. 2.1) дает общее представление не только об основных фазах деловой беседы, но и о тех областях знания, которые предопределяют достижения успеха.
Этап I. Подготовка к беседе. Чтобы добиться желаемого результата, к деловой беседе надо тщательно готовиться.
Для начала рекомендуется запомнить два «золотых правила»