4. Сущность предприятия и цели его функционирования

Под предприятием понимается производственно-хозяйственная единица, представляющая собой совокупность материальных и людских ресурсов, определенным образом организованная для достижения конкретно поставленных целей.

В отечественной правоприменительной практике и реальной хозяйственной деятельности под предприятием традиционно понимается универсальный хозяйствующий субъект (за исключением физических лиц и некоммерческих юридических лиц), осуществляющий предпринимательскую деятельность, связанную с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг.

Среди основных черт предприятия можно выделить следующие³.

1. Организационное единство подразумевает прежде всего слаженный механизм деятельности, который позволяет эффективно функционировать в рамках рыночной экономики.

2. Любое предприятие должно иметь в наличии комплекс необходимых ресурсов, посредством которых будет осуществляться производство заданных товаров и услуг, это:

• природные ресурсы;

• материальные ресурсы

• трудовые ресурсы

• предпринимательский ресурс, или способность к предпринимательству.

3. Каждое предприятие имеет в своей собственности обособленное имущество. Кроме того, крайне важно наличие экономической самостоятельности. Таким образом, предприятие «само» определяет что производить, где и в каких количествах.

4. Экономическая ответственность предприятия – обязанность отвечать по всем обязательствам перед инвесторами, кредиторами и потребителями.

5. В хозяйственном обороте предприятие выступает от собственного имени, поскольку имеет собственный баланс, бизнес-план, а также счет в банке. Задачи предприятия:

стабильное получение прибыли, что дает возможность дальнейшего развития и преобразования, внедрения технологий и использование новых методов производства;

обеспечение потребителя качественной продукцией и в достаточном количестве. Самое главное, чтобы на рынке товаров и услуг так или иначе наблюдалось равновесие спроса и предложения, чтобы предприятие целиком и полностью удовлетворяло потребительский спрос;

обеспечение персонала своевременной и достойной заработной платой. Кроме того, должна действовать система надбавок, премий и иметься возможность профессионального роста, что само по себе стимулирует работников к высокому результату. Предприятие должно также обеспечить благоприятные условия труда для своих работников.

С точки зрения этичности организации любое предприятие должно нести ответственность за состояние окружающей среды и стремиться снизить уровень вредного воздействия.

Организации могут быть коммерческими и некоммерческими. Коммерческие организации основной целью своей деятельности ставят получение прибыли. Полученная прибыль распределяется между участниками.

Таблица 1.2. Основные признаки юридического лица и коммерческого предприятия

Признак	Содержание признака
1. Признаки юридического лица
Наименование	Собственное фирменное неповторяемое наименование с указанием организационно-правовой формы, зарегистрированное в установленном порядке
Имущественная обособленность	Имущество организации обособлено от имущества его учредителей, участников и других лиц и находится в собственности
Организационное единство	Относительно устойчивое соединение элементов в упорядоченное единство (целостность) с определенной внутренней структурой, единой волей и системой управления, которые закреплены в учредительных документах
Самостоятельная имущественная ответственность	По своим обязательствам отвечает всем своим имуществом. Иногда в силу закона или договора субсидиарную ответственность по обязательствам предприятия несут его учредители и участники
Возможность приобретать гражданские права, нести обязанности и быть истцом или ответчиком в суде	Сама фирма, а не его учредители и участники, выступает субъектом всех приобретенных им прав и обязанностей, действуя на основе устава и (или) договора
2. Признак коммерческой организации	Юридическое лицо, преследующее извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности

В Гражданском кодексе предприятие рассматривается как определенный имущественный комплекс, включающий материальные и нематериальные элементы и являющийся объектом права. Этот имущественный комплекс принадлежит предпринимателю (индивидуальному или объединению предпринимателей), который управляет данным имуществом. Собственник, в отношении принадлежащего ему имущества обладает правом владения, пользования, распоряжения.

Предприятие или его части могут быть объектом купли-продажи, залога, аренды, других сделок.

Управление предприятием предполагает определение целей деятельности.

Различают следующие виды целей, которые зависят от стадии жизненного цикла предприятия:

Экономические:

- выживание в долгосрочной перспективе;

- получение прибыли;

- увеличение стоимости предприятия;

- увеличение доли рынка;

- повышение качества продукции;

- бережное отношение к окружающей среде;

- улучшение сервисного обслуживания.

Социальные:

- повышение доходов работников;

- социальная защищенность;

- удовлетворение от работы;

- социальная интеграция;

- развитие персонала.

На выбор целей предприятия оказывают влияние, главным образом, факторы:

• наличие и объем спроса на продукцию;

• уровень рентабельности продукции;

• капиталоемкость продукции;

• наличие поставщиков (сырья, материала, топлива, комплектующих, оборудования);

• наличие инженерных решений для изготовления новой или модифицированной продукции;

• наличие квалифицированных кадров.

В качестве подсистем предприятия можно рассматривать его структурные подразделения – официально выделенные части предприятия вместе с относящимися к ним работниками, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающими за выполнение возложенных на них задач. Структурные подразделения могут иметь производственную, функциональную и проектную специализацию, могут специализироваться на том или ином виде бизнеса, выполнять те или иные функции предприятия.

Правовое положение структурных подразделений предприятия может быть неодинаково. Для обозначения тех из них, которые не имеют статуса юридического лица и действуют в соответствии с положениями, утверждаемыми предприятием, будем использовать термин «подразделение». «Субподразделением» будем называть структурные единицы, входящие в состав подразделения. Организационно обособленные подразделения, располагающиеся вне места нахождения предприятия, имеют статус филиалов и представительств. Отличие обоих подразделений друг от друга заключается в круге выполняемых задач. Филиал осуществляет функции юридического лица, под которыми следует понимать виды производственной и иной деятельности юридического лица, которыми оно вправе заниматься в соответствии с законом и учредительными документами предприятия. Задачи представительства носят ограниченный характер. Они состоят в представительстве и защите интересов юридического лица. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами. Правоспособность филиала и представительства производна от правоспособности юридического лица, ее пределы определяются в соответствии с законом самим юридическим лицом в положении о филиале или представительстве, на основании которого последние и действуют [18].

В соответствии со статьей 105 Гражданского Кодекса общество признается дочерним, если другое (материнское) предприятие в силу преобладающего участия в уставном капитал, либо в соответствии с заключенными между ними договорами, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом [15]. Дочерние предприятия, специализирующиеся на ведении того или иного бизнеса, будем называть бизнес-единицами материнской компании. Причем каждая бизнес-единица, в свою очередь, может включать различные структурные подразделения.

Так как предприятие представляет собой социально-экономический субъект хозяйствования и экологическую подсистему мировой экологической системы, предприятие должно осуществлять не только экономическую, но и социальную и экологическую деятельность.

Классификация предприятий приведена в табл. 1.3.

Таблица 1.3 Классификация предприятий

Классификационный признак	Виды объектов
Форма собственности	Предприятия частной формы собственности Предприятия смешанной формы собственности Предприятия государственной и муниципальной форм собственности
Организационно-правовая форма	Товарищество (полное, на вере) Общество (с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью, акционерное общество) Унитарное предприятие Производственный кооператив
По степени самостоятельности	Независимое предприятие Зависимое предприятие Дочернее предприятие Подразделение
Организационные формы	Самостоятельное осуществление всех стадий жизненного цикла продукта Фирма, объединяющая все стадии производственного процесса. Фирма механосборочного типа Сборочная фирма; Фирма, специализирующаяся на изготовлении отдельных деталей; Фирма, специализирующаяся на выполнении отдельных стадий производственного процесса или отдельных операций
Стадия жизненного цикла	Объекты, находящиеся в стадии зарождения, развития, зрелости, упадка, реорганизации, ликвидации
Размеры	Крупные, средние, малые
Виды деятельности	Обрабатывающие производства, сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство; рыболовство и рыбоводство; добыча полезных ископаемых; производство и распределение энергии; строительство; оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования; гостиницы и рестораны; транспорт и связь; финансовая деятельность; операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг; государственное управление и обеспечение военной безопасности; обязательное социальное обеспечение; образование; здравоохранение и предоставление социальных услуг; предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг; предоставление услуг по ведению домашнего хозяйства; деятельность экстерриториальных организаций.
Специализация	Специализация на одном основном виде деятельности, Диверсифицированная деятельность

Предприятие обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

Предприятие — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 3.5.).

Рис. 1.5. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 3.6).

Рис. 1.6. Функциональная структура управления

На рис. 3.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1—И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3.7).

Д — директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства

Рис. 1.7. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3.7 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 3.8.

Рис. 1.8. Дивизиональная структура управления

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 3.9, 3.10) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 1.9. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 1.10. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения;

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 3.10).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие-регион-функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" — на рис. 3.11.

Рис. 1.11. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи — обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства".

В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях