Резюме. Дополнительная сумма денег, которую нужно заплатить:

1) чтобы купить дополнительное количество сырья – 420 млн р.;

2) чтобы сделать предоплату за дополнительные сырье и энергию – 708 млн р..

Дополнительные денежные суммы, которые будут получены от заказчиков, делающих предоплату, составят 466 млн р.

Итого – дополнительные деньги к уплате – 662 млн р.

ФСБ сделала заключение о том, ей необходимо закупить современное оборудование для изготовления бутылок, если предприятие собирается выжить и преуспевать.

А. Петров созвал заседание Совета директоров для обсуждения ситуации, в частности, альтернативных источников финансирования, к которым с пользой может обратиться ФСБ. А. Булова, главный бухгалтер, подготовила финансовый прогноз, который показывает, что ФСБ необходимо привлечь средства, чтобы финансировать покупку. Определены следующие возможные поставщики оборудования и источники финансирования.

«Милан Тул Ко». С. Ульянов сообщил, что у него уже был ряд встреч с потенциальным поставщиком современного производственного оборудования. «Милан Тул Ко» (МТК) для того, чтобы лучше понять производственные последствия применения новой линии.

МТК – это семейная фирма. Основана в 1947 г. Антонио Росси, молодым инженером. Он до сих пор руководит компанией с помощью своих двух сыновей. Атмосфера компании напоминает расширенное семейство: многие работники проработали всю жизнь на МТК.

Компания производит оборудование, предназначенное для выполнения ряда производственных процессов, включая оборудование для производства стекла и пластмасс.

Из-за экономического спада в Западной Европе МТК пережила снижение спроса со стороны ее традиционных заказчиков. Эта проблема усложнялась, увеличением спроса заказчиков на высококомпьютеризированное, гибкое производственное оборудование, изготовить и поставить которое МТК не могло. В результате, Ф. Росси совершал поездки по СНГ с целью поиска заказов на продукцию его фирмы.

По замечанию Франческо о том, что большинство действующих линий по производству стеклянных бутылок в России служат уже более 15 лет и очень дороги для технического обслуживания, С. Ульянов понимал, что Франческо, судя по всему, увлекся благоприятными возможностями, российского рынка. В России нет производителя, который в настоящее время может изготавливать бутылочные линии, по эффективности и надежности соответствующими оборудованию МТК.

МТК запрашивала 4,5 млн дол. за одну линию по производству бутылок. Сюда включены услуги по консультациям в объеме 20 чел.-дн. со стороны специалистов по установке и производству. Ф. Росси обещал обеспечить поставку двух линий в течение 3 месяцев со дня размещения заказа.

«Чикаго Тулинг». В то время как С. Ульянов склонялся к размещению заказа на МТК, А. Булова настояла на поиске предложений от других производителей, как этого требует хорошее ведение бизнеса. С. Ульянов узнал от Ф. Росси, что главным конкурентом последнего была американская корпорация «Чикаго Тулинг», далее – ЧТ. Оборудование, выпускаемое ЧТ, в целом сопоставимо с линиями МТК. Однако положение корпорации весьма отличается от МТК. Компания ЧТ резко сократила производственные мощности в конце 1980-х гг., когда столкнулась с падением спроса на свою продукцию. В результате она имеет полный портфель заказов и не сможет поставить оборудование раньше, чем через шесть месяцев после размещения заказа. ЧТ установила цену в размере 4,25 млн дол. за линию, но согласна обеспечивать услуги специалистов только в отношении установки линий: ФСБ будет целиком отвечать за ввод линии в эксплуатацию.

«Бизнес–Ангел». А. Петров сообщил, что во время полета познакомился с 60-летний французом Пьером Дюбуа, который имеет во Франции предприятие по разливу кока-колы в бутылки. Он получил этот бизнес в наследство от своего отца в начале 1970-х гг., и в тот период занимался разливом в бутылки безалкогольных напитков под собственными торговыми марками. Через несколько лет, заметив, что небольшое число национальных марок стали доминировать, он получил от «Кока-Колы» франшизу (дилерство на право деятельности) на разлив в бутылки. К 2000 г. «Dubois et files» имела оборот (продажи) около 50 млн дол. и 8 млн дол. прибыли до уплаты налога. В 2001 г. «Кока-Кола» купила у него бизнес, желая получить больший контроль над распределением продукции фирмы. В 1980-е гг. наблюдался рост расфасовки в виде металлических банок и пластиковых контейнеров, что частично было обусловлено желанием таких изготовителей металлических банок, как «Nacanco», расположить производственные мощности рядом с заводами по производству напитка кока-кола. В 1990-е гг. конкурентная борьба в битве с пепси вернула уникальную по форме бутылку колы.

Получив от продажи чистыми около 40 млн дол., П. Дюбуа приятно провел начало 1990-х гг. в качестве активно путешествующего пенсионера. Тем не менее через пару лет ему это наскучило, он мечтает вернуться в бизнес. Хотя П. Дюбуа и не собирается начинать новое дело, ему кажется, что он может помочь растущим предприятиям, предоставив свой капитал для получения доли в предприятии, а также предложив своей многолетний управленческий опыт.

Первоначальные инвестиции П. Дюбуа были сделаны в местные венчурные предприятия там, где он жил, в Нормандии. Совсем недавно он ездил в Россию посетить места, где родилась его мать. Его поразили и отсутствие потребительских товаров, широкий выбор которых во Франции он принимал как должное, и коммерческие возможности, предлагаемые Россией. В итоге Дюбуа искал благоприятные возможности для инвестирования.

П. Дюбуа, по всей видимости, был заинтересован в помощи ФСБ, так как сделал замечание о том, что «Кока-Кола» и другие западные производители безалкогольных напитков расширяют свои операции в России, и он, возможно, будет в состоянии помочь обеспечить заказы.

Заказчики. В. Чеков, начальник отдела сбыта, указал на то, что большинство заказчиков, в отличие от покупающего 0,33-литровые бутылки московского клиента, для обеспечения поставок производит оплату авансом, за один месяц вперед. Это представляется принятой рынком практикой.

По предложению А. Петрова он встречался с представителем «Кока-Колы», чтобы обсудить финансовую поддержку ФСБ. «Кока-Кола» готова инвестировать в ФСБ только при условии получения контрольного пакета акций фабрики. В противном случае «Кока-Кола» будет размещать на ФСБ шестимесячные контракты и оплачивать при доставке.

Некоторые российские фирмы, производящие напитки, желали бы поддержать изготовителей бутылок в обмен на гарантированные поставки, но неясно, имеют ли они необходимые финансовые ресурсы.

Британско-российские венчурные предприятия. А. Булова сообщила Совету, что она обратилась неофициальным образом в фирму венчурного капитала – Британско-российские венчурные предприятия (British Russian Ventures), которую ей рекомендовали.

BRV – это малая фирма венчурного капитала, контролируемая крупным английским инвестиционным банком. Она была создана в 1991 г. для использования реальных деловых возможностей в условиях новой российской рыночной экономики. С того времени фирма инвестировала в шесть различных венчурных предприятий в общей сложности 8 млн дол. Фирма нацелена на инвестиции в виде получения доли в собственном капитале в диапазоне от 0,5 до 5 млн дол. У фирмы есть 2 млн дол. неинвестированных средств, и она также планирует привлечь последующие 10 млн дол. Финансовые средства предоставляются различными финансовыми институтами Великобритании и Европы, такими, как пенсионные фонды и банки. В соответствии с графиком первая очередь финансирования должна быть выплачена инвесторам к 2010 г.

BRV, вероятно, не будет полностью обеспечивать необходимый венчурный капитал: она заинтересована создать консорциум (объединение) для инвестиций, распределив риск между рядом венчурных капиталистов.

Фондом BRV управляет 45-летний Чарльз Ричард, имеющий диплом Оксфорда по классическим языкам: греческому и латыни. До перехода на работу в крупное отделение венчурного капитала британского банка Ч. Ричард в течение пятнадцати лет работал в отделе финансов корпораций. Он отвечал за создание в 2001 г. российского отделения. Поскольку Ч. Ричард до сих пор занят деятельностью в Великобритании, он проживает в Лондоне, но будет и приезжать в Москву примерно раз в месяц.

Ежедневная деятельность по проведению операций в России ведется Эдвардом Джеймсом, который получил в 2002 г. в Лондоне диплом бухгалтера-эксперта компании «Прайс Уотерхауз». После временного перевода на шесть месяцев в московский офис «Прайс Уотерхауз» он решил находиться в России и стал работать в BRV. В настоящее временя свободно владеет русским языком.

Стиль работы Ч. Ричарда характеризуется тем, что он не вмешивается в текущую деятельность инвестируемых им предприятий. Ч. Ричард имеет ограниченный опыт работы на российском рынке и никогда ранее не инвестировал в промышленное предприятие-изготовитель. Поскольку у него незначительный опыт в области производства и маркетинга, он планирует искать помощь у британских коллег, обладающих соответствующими практическими знаниями. Зарубежная исполнительная британская служба (The British Executive Service Overseas) будет бесплатно предоставлять ФСБ услуги такого служащего-эксперта на период до двух недель, а ФСБ оплачивать его транспортные расходы и проживание в России.

Правительственная помощь. Знакомый А. Буловой из Министерства отметил, что правительство стремится способствовать росту новых венчурных предприятий. Для того этого оно в зависимости от потребностей и перспектив венчура окажет помощь в виде гранта (субсидии) или освобождения от налогов. Нельзя более точно рассмотреть этот вопрос, пока ФСБ не представит бизнес-план местным властям.

Банки. Хотя российские банки заинтересованы в ссужении средств новым венчурным предприятиям, они осторожны. ФСБ неофициально сообщили, что ей проще получить заем, имея персональную или правительственную гарантию. Банк будет в большей степени заинтересован дать ссуду, если ФСБ сможет предоставить некоторое обеспечение. Они непременно захотят, чтобы поставщик оборудования предоставил гарантии о производственных мощностях, обеспечиваемых этим оборудованием: если цели по выпуску продукции (бутылок) не будут достигнуты по техническим причинам, то поставщик заплатить банку компенсацию.

Ссуды также могут быть предоставлены через такие зарубежные правительственные агентства, как Европейский банк реконструкции и развития.

Поставщики. А. Петров заметил, что ему известно о случаях, когда поставщики инвестировали в своих заказчиков для обеспечения будущего спроса. У ФСБ есть два основных поставщика: региональная газовая компания, которая весьма рентабельна и, похоже, богата, и карьер, поставляющий песок. Песчаный карьер всегда поддерживал ФСБ, но недавно на нем была забастовка, потому что он не может платить своим рабочим.

Исследование потенциальных источников финансов. Определив многие потенциальные источники финансов, А. Петров решил, что теперь ФСБ должна оценить, насколько каждый из них желает помочь фабрике, и какую возможную помощь помимо финансирования каждый может предложить.

«Бизнес–Ангел»: П. Дюбуа:

– хочет оказать помощь растущим предприятиям путем предоставления капитала в обмен на получение доли собственности преимущественно в России;

– использует собственные ресурсы, следовательно, может быстро принять решение;

– способен предоставить преимущества, связанные с имеющимся опытом в области менеджмента, будет принимать активное участие в управлении;

– сможет обеспечить полезную рекомендацию фабрики западным компаниям, выпускающим безалкогольные напитки

Но:

– имеет очень незначительные знания о ведении бизнеса в России, ему еще предстоит сделать здесь инвестиции;

– не имеет деловых знакомств, которые могли бы помочь в привлечении финансов из других ресурсов;

– есть ли у него финансовые средства для поддержки ФСБ, если ей потребуется привлечь дополнительные фонды в будущем?

– может ли помочь в достижения выхода из сложившееся ситуации?

«Милан Тул Ко»:

– действительно хочет получить заказ, следовательно, может принять отсрочку платежа за оборудование;

– имеет возможность быстро поставить оборудование (в течение трех месяцев по сравнению с шестью месяцами, которые запрашивает ЧТ);

– обеспечит реальную помощь по введению линии в действие.

Но:

– станки не обладают большой гибкостью;

– номинальная цена выше, чем цена, запрашиваемая ЧТ;

– выживет ли фирма в противостоящей ей жесткой среде бизнеса; если фирма потерпит неудачу, как быть с запасными частями и другими подобными проблемами?

«Чикаго Тулинг»:

– запрашивает более низкую цену, чем МТК.

Но:

– предлагает меньшую помощь по введению оборудования в коммерческую эксплуатацию;

– поскольку портфель заказов ЧТ полон, она не сможет поставить оборудование в пределах шести месяцев со времени размещения заказа.

Британско-российские венчурные предприятия:

– эта фирма уже инвестировала 8 млн дол. в шесть различных венчурных предприятий, поэтому знает рынок и процесс финансирования;

– по критериям размеров подходит для инвестиций;

– в будущем у нее будут финансовые средства на случай, если ФСБ потребуются дополнительные инвестиции, например, чтобы обеспечить расширение;

– оба руководителя фирмы имеют опыт, полезный для достижения выхода.

Но:

– высший руководитель базируется в Лондоне, следовательно, к нему нет доступа для получения консультации;

– руководитель не владеет русским языком, значит, общение с ним не будет легким;

– ни у одного из руководителей нет опыта по ведению бизнеса таких размеров, поэтому, за пределами сферы бухгалтерского учета и финансового контроля они могут оказать незначительные консультации.

Заказчики из России:

– по-видимому, предоплата за один месяц для гарантирования поставок является принятой практикой;

– намерены поддержать ФСБ в обмен на гарантированные поставки.

Но:

– есть ли финансовые средства для инвестирования?

Заказчики: «Кока-Кола»:

– будут предлагать финансовую поддержку только при условии получения контрольного пакета акций компании;

– контракты на период до 6 месяцев на поставку продукции с платежами по доставке, это может быть использовано для поддержки обращений к другим финансовым источникам.

Правительственная помощь:

– реальная определенная помощь.

Но:

– сумму и характер помощи предсказать нельзя.

Банки:

– заинтересованы дать ссуду.

Но:

– дадут ссуду величиной 2 млн дол. максимум;

– будут предоставлять ссуду только при условии, что ФСБ начнет выплаты погашения в пределах одного года.

Поставщики:

– региональная газовая компания в состоянии предложить финансы, но фактически не заинтересована в бизнесе партнера;

– песчаному карьеру, если он хочет выжить, нужен этот бизнес, но у него нет лишних свободных средств.

После согласования намеченной структуры капиталовложений ФСБ приступила к переговорам с поставщиками оборудования, правительственными агентствами, венчурными капиталистами и «Бизнес-ангелом».

При условии подтверждения осуществления П. Дюбуа инвестиций в обмен на долю в собственности в размере 3 000 млн. р. было согласовано следующее.

1. ФСБ будет разрешено вычесть затраты на покупку новых линий при расчетах ее налоговых обязательств для 1-го и 2-го года, предоставляя равные нулю обязательства по налогам для этих двух лет.

2. «Милан Тул Ко» примет осуществление платежей в три стадии: одна треть – при размещении заказа, одна треть – через три месяца после того, как линии будут полностью введены в действие (для этих платежей 3 000 млн дол. будет обеспечено аккредитивом, предоставляемым при размещении заказа, но с урегулированием платежа в конце первого года,), и еще одна треть – в конце 2-го года.

3. Банк будет предоставлять аккредитив для МТК на приведенных ранее условиях, аккредитив будет акцептован только при условии, если линии начнут работать в соответствии с планом в течение октября – декабря 2005 г. Эта сумма будет рассматриваться как ссуда ФСБ начиная с конца 1-го года и будет полностью выплачена в конце 2-го года.

Достижение соглашения по собственному капиталу. А. Петров понимал, что единственная преграда для ФСБ при приобретении нового оборудования – это осуществление сделок с П. Дюбуа («Бизнес–ангелом») и Британско-российскими совместными предприятиями, а также выполнение ими процедуры due diligence (тщательной проверки). Все три стороны должны были подготовиться для завершающего заседания переговоров, определив долю каждого участника в собственном капитале ФСБ (что требует стоимостной оценки предприятия и выбора подходящего коэффициента дисконтирования – нормы процента на капитал). Кроме того, следовало необходимо определить структуру инвестиций и выбрать ключевые элементы юридических соглашений.

П. Дюбуа и Ч. Ричардс пришли к соглашению о том, что должны действовать совместно при выполнении процедур due diligence. Для подготовки их будущей планируемой встречи каждому требовалось определить решающие факторы успеха венчура и в соответствии с этим фактические доказательства и способ их поручения.

Таковы были проблемы, которые предстояло решить.

В 2005 г. ФСБ привлекла 3,000 млн. р. для покупки новой линии по изготовлению бутылок, которая ей была остро необходима для выживания в конкуренции. Эта стратегия доказала свою успешность, к 2007 г. предприятие продавало в г. продукции на сумму свыше 10,000 млн р. (все суммы рассчитаны по ценам и обменным курсам валют 2005 г.), что соответствовало 6,300 млн р. прибыли после уплаты налогов, эквивалентной приросту денежного потока. Важную роль в успехе предприятия сыграли как британский венчурный капиталист Ч. Ричард, так и П. Дюбуа, французский «Бизнес–ангел». Со своей стороны они были очень довольны тем, что испытаны их лучшие ранние инвестиции в России. Успех, по их мнению, упорной работе и коммерческой хватки управляющего директора А. Петрова и его команды. В конце 2008 г. ФСБ выкупила собственный капитал в виде привилегированных акций в сумме 2,350 млн р., оставив вложившим в собственный капитал ФСБ инвесторам долю, равную лишь 20% от их первоначальных инвестиций.

Успех ФСБ привел к благоприятным возможностям деятельности за пределами фабрики. А. Петров в качестве неисполнительного (внешнего) директора заседал в советах директоров двух других компаний, в которые инвестировала BRV. Это позволило ему после службы в течение всей карьеры на ФСБ получить опыт в других новых отраслях экономики. Он раздумывал о том, как много изменений произошло в России за последние десять лет, и с нетерпением ожидал наступления нового столетия. Через несколько месяцев ему исполнялось 60 лет. Напряжение работы за последние пять лет вело к тому, что он почти не видел своих быстро взрослеющих внуков. Он бы использовал возможности сократить свои рабочие обязанности, чтобы больше времени уделять семье.

С. Ульянов построил тесные деловые отношения с П. Дюбуа, обнаружив, что квалификация, которую он получил при подготовке кандидатской диссертации по физике, пригодилась в области общего менеджмента. Они совместно инвестировали в ряд небольших венчурных предприятий, организованных бывшими учеными, которые требовали сравнительно небольших инвестиций. В настоящее время 50-летний С. Ульянов был настроен оставить ФСБ и направить энергию на такого рода инвестиции, вернувшись к основам своей карьеры в области физики.

Главный бухгалтер с 1986 г. А. Булова приближалась к пенсионному возрасту. Только В. Чеков, начальник отдела сбыта, которому было 53 года, намеревался продолжать активную деятельность на ФСБ.

Коммерческий покупатель. Недавно по просьбе Ч. Ричарда А. Петров встречался с Биллом Роджерсом, региональным директором британского изготовителя стеклянных бутылок. Компания намеревается создать в России бизнес для обслуживания российских и иностранных производителей напитков и предполагает, что наиболее простой путь для этого – покупка местного предприятия, например ФСБ. Кандидатура ФСБ была предложена одним из ее заказчиков, который слышал о том, что первоначальные инвесторы стремятся продать свою 25%-ю долю в ФСБ.

Основываясь на финансовой отчетности ФСБ Б. Роджерс был готов заплатить около 30,000 млн р. за 100% контроль над ФСБ, после того как ФСБ распределит 20,000 млн р. остатка денежных средств акционерам.

Время решений. Теперь перед ФСБ стоит вопрос, принять такое или аналогичное предложение, или у нее есть другая открытая альтернатива?

Существуют три основных пути, которые венчурные капиталисты могут использовать для превращения своих инвестиций в денежные средства («освободить» инвестиции): флотация (образование открытого акционерного общества с выпуском акций); торговая продажа; выкуп предприятия менеджментом. То, какой из способов является более подходящим для конкретного случая, будет зависеть от стоимостной оценки (цены) предприятия, будущих потребностей предприятия в денежных средствах, доли держателей собственного капитала, которые хотят реализовать свои инвестиции, планов высших менеджеров в отношении будущей работы (хотят они остаться или покинуть предприятие), суммы денежных средств на балансе компании и способности компании брать заемные средства.

Флотация:

– предприятие является достаточно большим, чтобы акционироваться (по крайней мере, по текущим западным меркам), общий итог баланса – около 50 000 млн р.;

– наш случай предполагает, что все ключевые менеджеры хотят покинуть предприятие, это остановит потенциальных инвесторов, поскольку хороший менеджмент является решающим для успеха бизнеса;

– у предприятия отсутствует потребность в новых финансовых фондах, поэтому большая часть денежных средств будет поступать к существующим акционерам (при предположении, что цена на акции завышена).