Характеристика організацій механістичного та органічного типів

№пор.	Механістичний тип	Органічний тип
1	Чітко визначена ієрархія	Постійні зміни лідерів (групових чи індивідуальних) залежно від характеру вирішуваних проблем
2	Система обов'язків та прав	Система норм і цінностей, яка формується в процесі обговорень та узгоджень
3	Розподіл кожного завдання на низку процедур	Процесний підхід до вирішення проблеми
4	Знеособленість стосунків	Можливість саморозвитку, самовираження
5	Жорсткий розподіл трудових функцій	Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами

Технологія роботи впливає на побудову організаційної структури у двох напрямах:

• розподіл праці та групування робіт;

• взаємозалежність робіт.

Роботи в організації можуть виконуватися або за чіткою визначеністю і строгою послідовністю (складальний цех, вимірювальна лабораторія тощо), або за умов невизначеності щодо змісту, часу й місця виникнення (відділ маркетингу, відділ постачання, відділ фінансів, ремонтна служба тощо). Отже, кількість структурних одиниць і їхнє взаємне розташування суттєво залежать від того, яка технологія використовується в організації. Крім того, організаційна структура має будуватися таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку й давати змогу здійснювати технологічне оновлення фірми.

Взаємозалежність робіт дає чотири типи зв'язків між роботами в організації: підсумкові, послідовні, пов'язані та групові (обопільні). При підсумковій взаємозалежності робіт на підприємстві кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у загальну справу. Так, центри обслуговування комп'ютерної фірми, як правило, не дуже пов'язані один з одним. Але сума виконаних ними робіт дає фірмі помітні результати.

Послідовна взаємозалежність робіт виникає тоді, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механічний цех повинен надіслати деталі в цех складання).

Пов'язана взаємозалежність необхідна тоді, коли кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого й навпаки. Без цього не обійтися під час розроблення нової продукції (виробничі підрозділи та відділи НДДКР поетапно беруть у цьому участь).

Групова взаємозалежність є найскладнішою з наявних. Вона необхідна, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Наведена класифікація взаємозалежності робіт дає змогу зрозуміти, яким чином пов'язується між собою діяльність різних підрозділів організації (рис. 2.11).

Рис. 2.11 Типи взаємозалежності робіт в організації

Наявність великої кількості пов'язаних і групових взаємозалежностей у роботі вимагає від фірми великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення загальної структури аж до переходу до цільових чи проектних груп.

Сучасні інформаційні технології істотно змінили будову багатьох успішних компаній, давши змогу їм ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності робіт. Особливо це стосується фірм, де переважають послідовна та пов'язана взаємозалежність робіт, які вимагають обміну великою кількістю інформації. Інформаційні технології створюють можливості для впровадження гнучких виробничих систем, які сприяють поєднанню в межах одного виробничого процесу всіх типів виробництв — дрібносерійного, масового, експериментального. Так, зокрема, використовуючи систему "канбан", діють нині багато японських компаній, особливо в автомобілебудуванні. Транснаціональні корпорації, поширюючи свою діяльність на інші території, для обміну інформацією використовують можливості глобальної мережі Інтернет.

Стратегія фірми також впливає на вибір нею організаційної структури. Зі зміною стратегії перед організацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організаційної структури фірми. Відмовившись від перепроектування, фірма не може досягти поставлених цілей. Наприклад, перехід організації від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце в більшості вітчизняних підприємств до недавнього часу), до стратегії, спрямованої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими елементами в цьому разі стають не підрозділи, що виробляють продукцію, а підрозділи, які виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління, заохочуються ініціативність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації тощо.

Вплив стратегії на будову організації можна проілюструвати такою схемою (рис. 3.11).

Рис. 3.11. Вплив стратегій на організаційну еволюцію

2. Вимоги, що висуваються до організаційних структур управління.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар’єрів.

5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотного зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

Використана література: [7, 13, 14, 15, 18, 25, 29, 32, 33].

Лекція 12. Класифікація організаційних структур управління

1. Ієрархічні організаційні структури управління.

2. Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна організаційні структури.

3. Дивізіональні організаційні структури – продуктова, клієнтоорієнтована, регіональна.

4. Органічні організаційні структури управління (матрична).

1. Ієрархічні організаційні структури управління.

Першим видом ієрархічних управлінських структур була так звана “бюрократія”.

Концепція бюрократії сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, принаймні в ідеальному виконанні є одна з найкорисніших ідей в історії людства.

Бюрократія – тип організації, для якої характерна висока ступінь розподілу праці, чітка управлінська ієрархія, правила та стандарти, показники оцінки роботи, принципи найму робітників, які будуються на його компетентності.

Теорія Вебера не мала опису конкретних організацій. Вебер пропонував бюрократію скоріше як нормативну модель, ідеал, до якого повинна прагнути організація.

Характеристики раціональної бюрократії:

1. Чіткий розподіл праці - дозволяє з’явитися висококваліфікованим спеціалістам.

2. Ієрархічність рівнів управління, завдяки якій кожний нижній рівень контролюється вищим та підкоряється йому.

3. Наявність взаємно узгодженої системи узагальнених формальних правил та стандартів, які забезпечують однорідність виконання своїх обов’язків та скоординованість різних завдань.

4. Дух формальної знеособленості, з якою офіційні особи виконують свої посадові обов’язки.

5. Здійснення наймання на роботу у суворій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від свавільних звільнень.

Таким чином бюрократична організаційна структура характеризується:

• висока ступінь розподілу праці;

• розвинута ієрархія управління;

• ланцюг команд;

• наявність багаточисельних правил та норм поведінки персоналу;

• відбір кадрів за їх діловими та професійними якостями.

Вебер називав цю структуру “раціональною” тому, що передбачається, що рішення, які приймаються, мають об’єктивний характер. Він припускав, що особисті примхи власників організації та її співробітників не повинні входити у протиріччя з цілями організації.

Бюрократію часто називають класичною або традиційною організаційною структурою тому, що більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина такого довгого та широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще й досі достатньо добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг та всіх видів державних установ.

Концепція соціальної рівності, яка є основою бюрократичної структури, дуже добре узгоджується із системою цінностей всіх країн (як демократичних, так і комуністичних).

Однак бюрократичні структури були піддані критиці за їх нездатність до впровадження нововведень та відсутність достатньої мотивації співробітників.

Негативні характеристики бюрократії сформулював Мертон:

1. перебільшення вагомості стандартизованих правил, процедур та норм;

2. організація втрачає гнучкість поведінки тому, що всі питання та проблеми, що виникають, вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти відчувають неадекватну реакцію на їх потреби, тому що їх проблеми вирішуються відповідно до правил та норм. Співробітники бюрократичних структур, захищаючи себе, посилаються на існуючі правила та інструкції. Таким чином,вони не можуть бути покараними, тому що діють згідно інструкції;

3. відсутність здатності вчасно реагувати на зовнішнє середовище, яка потрібна для ефективного функціонування організації.

Отже бюрократичні моделі є каркасом виробничо-економічних систем, що більш чи менш жорстко регулюють їхню структуру. Практика їхнього застосування свідчить про недостатнє врахування проблем орга­нізаційної поведінки, проте принципи бюрократії у складних організаціях зменшили емоційну й суб'єктивну взаємодію елементів і створили основу для введення системи формальних правил [76]. Чітке визначенняструктури влади, повноважень, системи процедур і правил істотно послабило внутрішню структурну напругу і ліквідувало конфлікти в складних організаціях, де центр прийняття рішень був невизначений, мали місце суперечності в діях. У стабільному навколишньому середовищі раціоналізм виявився набагато надійнішим, ніж творчий індивідуальний підхід і демократизація відносин у корпорації.

2. Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна організаційні структури.

У лінійній структурі кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожній ланці виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з управлінням об’єктом (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Лінійна організаційна структура

Лінійний тип організаційної структури характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і , як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Переваги лінійної структури:

• чіткість та простота взаємовідносин;

• оперативність підготовки та проведення управлінських рішень;

• відсутність паралелізму в роботі;

• надійний контроль.

Недоліки:

• обмеження ініціативи у працівників на нижчих рівнях;

• значний обсяг інформації, який передається з одного рівня на інший;

• високі вимоги до кваліфікації керівників та їх компетенції за всіма питаннями роботи підлеглих ланок.

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна структура управління.

В основі формування функціональної структури управління лежить процес департаментизації.

Департаментизація – це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами.

Функціональна департаментизація – це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов’язки. Виходячи з цього, для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені завдання та обов’язки (рис. 1.12).

Рис.2.12 Функціональна організаційна структура управління

Функціональна структура припускає, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізований на виконання окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язково для виробничих підрозділів.

Функціональну структуру іноді називають традиційною чи класичною, тому що вона була першою структурою, яка була вивчена та розроблена (Файоль). Створення функціональної структури вимагає групування персоналу за завданнями, які вони виконують.

Конкретні характеристики та риси діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам діяльності всієї організації.

Через те, що функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визначені задачі, то в організаціях обробної галузі промисловості це є розподіл за технологіями масового виробництва. Традиційні функціональні блоки організації – відділи виробництва, маркетингу та фінансів.

В організаціях сфери послуг: відділ експлуатації, збуту та фінансів. В армії: піхотні підрозділи, підрозділи артилерії. В лікарні: адміністративні, лікувальні, господарські підрозділи.

Якщо розмір організації досить великий, то основні функціональні відділи можна в свою чергу поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони мають назву вторинних або похідних.

Приклад : в авіації (в експлуатаційному відділі) можна виділити – інженерно - технічну службу, технічне обслуговування, наземну службу, льотну службу.

Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації та не допускати перевантаження керівництва. Але в той же час, щоб відділ не ставив свої власні цілі вище спільних цілей організації.

Переваги функціональної структури:

1. стимулює ділову та професійну спеціалізацію;

2. зменшує дублювання зусиль та споживання матеріальних ресурсів в функціональних сферах;

3. покращує координацію в функціональних областях;

4. відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик працівників завданням управління;

5. сприйнятливість до нових явищ та здатність до оперативної перебудови.

Недоліки:

1. підрозділи можуть бути більш зацікавленими в реалізації цілей та задач своїх підрозділів, ніж спільних цілей всієї організації. Цей факт збільшує можливість конфліктів між функціональними підрозділами;

2. у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає досить довгим;

3. ускладнюється координація управлінського впливу в результаті отримання виконавцями вказівок від кількох функціональних органів;

4. зменшується оперативність роботи органів управління.

Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, яка діє в середовищі з факторами, які швидко змінюються.

Ця структура не підходить для організацій, що діють одночасно на декількох ринках в країнах з різними соціально – економічними системами та законодавством.

Досвід говорить, що функціональну структуру доцільно застосовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільному зовнішньому середовищі та для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних задач управління. Приклад: металургійна промисловість, видобуток сировинних матеріалів.

З метою усунення недоліків лінійної та функціональної структур управління були розроблені лінійно-функціональна та лінійно-штабна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління [10, с. 147].

Лінійно-штабна структура управління.

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій (рис 3.12). В даному випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення через лінійних керівників, тобто ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов’язків. В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб і спрямування їх у русло загальних інтересів організації.

Рис. 3.12. Лінійно-штабна структура управління організацією

Лінійно-функціональна структура управління.

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчестоящим ланкам, але з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією (рис. 4.12).

Рис.4.12. Лінійно – функціональна структура управління

Переваги лінійно-функціональної структури:

1. лінійно – функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою ( керівник вищого рівня – керівник нижчого рівня – виконавець ),

2. функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників.

Маючи такі переваги, ця структура має і ряд недоліків:

1. синтез лінійного та функціонального управління може затягувати строки підготовки управлінських рішень;

2. призводить до інформаційного перевантаження керівників вищих рівнів управління;

3. не завжди забезпечує скоординованість в роботі функціональних підрозділів.

Подальший розвиток лінійно – функціональної структури призвів до виникнення дивізіональної організаційної структури.

Організаційна структура більшості українських промислових під­приємств (акціонерних товариств) побудована за традиційною лінійно-функціональною схемою з домінуванням централізованих вертикальних взаємодій. На великих підприємствах існують нерозвинені структури дивізіонального типу. Подібні структури працюють ефективно за умови виконання постійно повторюваних завдань, посилення ж невизначеності і нестабільності вимагає тісної взаємодії різних підрозділів підприємства на горизонтальному рівні.

3. Дивізіональні організаційні структури – продуктова, клієнтоорієнтована, регіональна.

Дивізіональна організаційна структура – тип (division – поділ, розподіл; division of labour – розподіл праці) організаційної структури, розроблений в інтересах великих організацій, для яких функціональні структури вже не є ефективними. Основними типами дивізіональних структур є структури, які орієнтовані на покупця; регіональні та продуктові структури, а також організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу.

Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені и наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за со­бою право жорсткого контролю за здійсненням загально корпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цейтип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Керівництво організацій, яке планувало (або вже досягло) збільшення розмірів, зрозуміло, що використання функціональної схеми призведе до серйозних проблем. Якщо велика фірма намагатиметься втиснути всю свою діяльність в три або чотири основні відділки, то для того, щоб норма керованості кожного керівника була в межах норми, потрібно кожний відділок розділити на сотні підрозділів. А це в свою чергу призводить до того, що ланцюг команд стає дуже довгим та не керованим (зіпсований телефон). Крім того, багато великих фірм працюють в широких географічних регіонах, одному керівнику однієї функціональної області (напр. маркетингу) дуже важко тримати під контролем всю цю діяльність (у всіх регіонах).

Сучасні фірми ведуть свою діяльність в різних сферах бізнесу. Щоб подолати нові проблеми, що виникли з цих причин (розміри фірм, диверсифікація їх діяльності, зміна технологій, зовнішнього середовища) керівництво цих фірм розробило дивізіональну організаційну структуру, в якій поділ організації на елементи та блоки відбувається за:

• видами товарів чи послуг;

• групами покупців;

• географічним регіоном.

Найбільш поширеним видом дивізіональної структури є продуктова.

Дивізіонально–продуктова структура надає можливість збільшувати асортимент продукції, яку виробляє та реалізує підприємство (рис. 5.12).

Рис.5.12. Дивізіонально-продуктова структура

Дивізіональна організаційна структура, орієнтована на споживача передбачає групування підрозділів фірми навколо певних груп споживачів Наприклад:

• видавництва (великі) мають підрозділи, що видають літературу для дорослих, юнацьку літературу, підручники для вищої та середньої школи. Кожний підрозділ діє як окрема компанія (має свої відділи маркетингу, виробничі, фінансові;

• комерційні банки (приватні особи, фірми, організації, фонди, трастові фірми та ін.);

• торгівельні фірми (оптом, в роздріб);

• навчальні заклади (для підвищення кваліфікації керівників, загальноосвітні програми), в США пенсіонери навчаються.

Дивізіональна організаційна структура, орієнтована на великі географічні зони дозволяє управляти діяльністю підрозділів у відповідних регіонах (рис.6.12). Ця структура сприяє вирішенню проблем, пов’язаних з місцевим законодавством, звичаями, проблемами споживачів. Такий підхід спрощує зв’язок організації з клієнтами, а також зв’язок між членами організації.

Рис. 6.12. Дивізіонально-регіональна структура

В якості найрозвиненішого виду дивізіональних структур управління виділяють організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) – це внутріфірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарювання. СОБ – це «фірма у фірмі», яка самостійно планує свою роботу, має власну стратегію, визначений сегмент ринку, поле конкурентів, а також власного керівника, що відповідає за результат діяльності [75, с. 259].

СОБ створюються з метою розробки функціональних (маркетингових, збутових) стратегій і бізнес-планів для дивізіональних підрозділів в обраній сфері бізнесу (рис. 10). Вони відповідають, як правило, за розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій. Підпорядковуються СОБ, як правило, заступникам генерального директора або іншим призначеним особам у вищому керівництві корпорації. Створення таких проміжних структурних одиниць обґрунтовано в компаніях, де велика кількість відділень має спорідне­ний профіль діяльності й координацію з боку вищого керівництва ускладнено [76]. Незважаючи на значне дроблення структури, з усіх бюрократичних структур такі корпорації вважаються найбільш розвинутими і адаптивними.

Виділяють такі переваги та недоліки дивізіональних структур управління [34, с. 287]:

• використання дивізіональних структур дозволяє компанії приділяти конкретному продукту, споживачу або географічному регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелика спеціалізована компанія, що сприяє прискореній реакції компанії на зміни у зовнішньому середовищі;

• цей вид структур орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності компанії (виробництво кінцевих видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринка);

• зменшення складності управління, з якою зіштовхуються керуючі вищого рівня управління;

• відокремлення оперативного управління від стратегічного;

• покращення комунікацій;

• перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів; така структура допомагає наблизити керівництво до проблем ринку.

Рис. 7. 12. Структура на базі стратегічних одиниць бізнесу [76, с. 173]

Недоліки дивізіональних структур управління:

• дивізіональні структури управління призвели до росту ієрархічності, тобто вертикалі управління;

• протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку компанії, неузгодженість інтересів «верхів» та «низів» у багаторівневої ієрархії;

• можливість виникнення конфліктів між відділами, зокрема у випадку дефіциту централізовано розподілених ключових ресурсів;

• невисока координованість діяльно відділень (дивізіонів), штабні служби відокремлені, горизонтальні зв’язки послаблені;

• неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати в повній мірі у зв’язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

• збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих самих функцій у підрозділах;

• утруднення здійснення контролю зверху донизу.

Використання дивізіональних структур є найефективнішим у таких випадках [34, с. 288]:

• у компаніях великих розмірів, при розширенні виробничо-господарських операцій;

• у компаніях із сильно диверсифікованим виробництвом;

• у компаніях, в яких виробництво відчуває слабкий вплив ринкової кон’юнктури та практично не залежить від технологічних нововведень;

• при інтенсивному проникненні компаній на зарубіжні ринки.

4. Органічні організаційні структури управління (матрична)

Поява нових видів професійної діяльності, розширення ринку товарів і послуг, динамічний по­пит споживачів, реалізація нових програм і проектів у рамках вели­ких і середніх підприємств привели до необхідності створення більш гнучких, адаптивних організаційних структур. Клас таких структуродержав назву органічних (гнучких, адаптивних).

Органічним структурам властиві такі характерні риси:

• здатність легко змінювати форму, пристосовуватися до змінних умов;

• орієнтація на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, рішення складних проблем;

• слабка бюрократична регламентація управлінської діяльності;

• нечіткий поділ праці за видами робіт;

• розмитість і невелика кількість рівнів управління;

• децентралізація прийняття рішень;

• гнучкість структури й адаптація до мінливих умов;

• наявність тимчасових структурних підрозділів і органів управ­ління.

Серед основних типів органічних структур найбільш відомі мат­ричні, проектні, програмно-цільові, командні (групові, бригадні), мережні й віртуальні, які умовно можна розділити на тверді та гну­чкі органічні структури(рис. 8.12).

Рис. 8.12. Класифікація органічних організаційних структур управління [76]

Матричні структури

Метою розробки матричних структур управління є забезпечення досягнення найкращого співвідношення між стійкістю й надійністю лінійно-функціонального механізму регулювання рутинних процесів, з одного боку, і динамічністю й оперативністю механізму координації функціональних і міжфункціональних зв'язків з досягнення цілей, що змінюються, - з іншого. Особливе значення при цьому має не тільки розробка організаційної структури, а й формування організаційних процесів управління.

Сутність матричної структури полягає в інтеграції двох організаційних принципів управління - горизонталь­ного і вертикального (рис. 9.12). Таке поєднання виникло в результаті спроби вирішення нових стратегічних завдань на основі вже сформованих структур. Традиційна ієрархічна (лінійно-функціональна) структура була зручна для реалізації основних адміністративних функцій і її корінна перебудова, як правило, була небажана для вищого керівниц­тва. У той же час інноваційні процеси, великомасштабні програми вимагали тимчасової мобілізації всіх ресурсів (матеріальних, фінан­сових, людських), що були в розпорядженні різних функціональних підрозділів і різних рівнів ієрархії.

Переваги матричних структур [34]:

• інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках проектів, що реалізуються;

• отримання високоякісних результатів за великою кількістю проектів, програм, продуктів;

• скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом делегування повноважень прийняття рішень на середній рівень за умов збереження єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

• значна активізація діяльності керівників та працівників управлінського апарату в результаті формування проектних команд, що активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв’язку між ними;

• залучення керівників всіх рівнів управління у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів.

Рис. 9.12. Матрична структура управління

Недоліки матричних структур:

• складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідні тривала підготовка працівників та відповідна організаційна культура;

• складність, дорожнеча структури як у процесі впровадження, так і в експлуатації;

• у зв’язку з системою подвійного підпорядкування порушується принцип єдиноначальності, що призводить до виникнення конфліктів;

• в рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, нечітко розподілені права та відповідальність між її елементами;

• у зв’язку з необхідністю утримання великої кількості керівників для матричних структур характерні значні накладні витрати;

• спостерігається часткове дублювання функцій;

• утруднюється контроль за рівнями управління;

• неефективність структури у кризові періоди.

Використана література:[7, 13, 14, 15, 18, 25, 29, 32, 33].

Лекція 13. Зовнішнє та внутрішнє середовище організації.

1. Місія та цілі організації.

2. Внутрішнє середовище організації. Зовнішнє середовище організації. Мікрооточення, макрооточення.

3. Методи дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища.

4. Взаємозв'язок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

1. Місія та цілі організації.

Формулювання та характеристика елементів місії

Визначення місії організації є одним з інструментів стратегічного управління, способом виділення цієї організації серед конкурентів. Підготовка місії розпочинається здебільшого на стадії зародження організації. У процесі діяльності місія може змінюватись відповідно до нових умов, що вимагає копіткої та відповідальної праці для її уточнення, встановлення довгострокових цілей; формулювання на їхній основі короткострокових завдань з метою доведення до кожного працівника.

Поняття місії організації охоплює декілька можливих варіантів, які не заперечують і доволі часто доповнюють один одного. Найчастіше місію організації ототожнюють із загальною метою, чітко вираженою причиною її існування [15]. Отже, обґрунтованим можна вважати таке визначення: місія — це загальна мета діяльності організації, її призначення.

Деякі керівники не турбуються про вибір і формулювання місії своєї організації, тому що вона здається їм очевидною. Представники малого бізнесу здебільшого вважають, що місією їхньої фірми є отримання прибутку. Однак прибуток — це повністю внутрішня проблема конкретної організації. Беручи до уваги, що організація — відкрита система, вона може вижити тільки тоді, коли буде задовольняти певні потреби споживачів. Слід прагнути знайти основне призначення організації саме в зовнішньому середовищі. При цьому під час формулювання місії потрібно застосовувати індивідуальний підхід для кожної організації. Наприклад, два виробники персональних комп'ютерів чи автомобілів мають різне призначення, виходячи з їхніх можливостей на ринку і перспектив розвитку.

Особливу увагу слід звертати на те, що формулювання місії не має визначатися поточним станом організації. Місія — інструмент стратегічного управління — визначає основні орієнтири організації, що є важливими для задоволення конкурентних позицій. Разом зі зміною потреб, а також появою нових можливостей виникає необхідність переглянути місію. Вважають, що на цій стадії мова йде про загальну орієнтацію, яка в подальшому має бути виражена у кількісних показниках і трансформована в програму дій.

Під час формулювання місії намагаються поєднати образ і кредо організації. Образ організації виражає її "конституцію" і дає відповідь на питання: з якою метою створена організація, для чого вона існує. Кредо формулюється з метою уточнення уявлення конкретних суб'єктів про організацію.

Опис образу організації переважно охоплює такі елементи:

— історію організації;

— визначення сфери діяльності;

— особливості організації;

— стиль поведінки власників і управлінського персоналу.

Під час формулювання образу історія організації подається як коротке повідомлення про її походження та розвиток. Визначення сфери діяльності — це опис конкретного напряму діяльності організації в термінах ринку з вказанням вигод, які може отримати покупець. Доволі часто виробники визначають сферу своєї діяльності, вказуючи, які товари організація випускає і які технології при цьому використовує. Однак товари та технології старіють, а основні потреби залишаються, тому організацію слід розглядати з позицій можливості задовольняти потреби або запити клієнтів. Цікаву аргументацію на користь такого розуміння сфери діяльності організації наводить Ф. Котлер: "Виробник логарифмічних лінійок збанкрутує після появи на ринку електронних калькуляторів, якщо вбачатиме своє призначення у виготовленні логарифмічних лінійок, а не в задоволенні потреб людей у проведенні розрахунків" [43]. Розглядаючи сферу своєї діяльності через призму потреб, організація орієнтується, перш за все, на потреби споживача, групи покупців, технологічне і функціональне виконання.

Подальшого уточнення цього образу організації досягають шляхом формулювання основних принципів взаємовідносин з іншими суб'єктами ринку (кредо організації). Як свідчить досвід багатьох зарубіжних фірм, кредо організації характеризує намагання організації задовольняти інтереси власників, працівників, покупців продукції (послуг), ділових партнерів, макрооточення. Рівень задоволення інтересів кожної з перелічених груп буде різний, що пояснюється розмірами, сферою діяльності, розміщенням організації тощо. Але особлива увага звертається на задоволення інтересів власників, працівників і покупців, тому при формуванні місії потрібно прагнути поєднати інтереси цих груп.

Для спрощення процедури формулювання стратегічної місії доцільно скористатись переліком основних чинників, які мають бути при цьому враховані (табл. 1.13). Ці чинники можуть подаватись у різній послідовності чи поєднанні залежно від бачення конкретної організації. Однак слід прагнути, щоб формулювання не було надто вузьким або надто широким. Загальновідомим прикладом є визначення місії компанії "Форд": "Надання людям дешевого транспорту". Водночас ця місія була сформульована надто вузько: "Автомобіль будь-якого кольору, якщо він чорний", що обмежувало здатність компанії оперативно реагувати на зміну вимог ринку. І, навпаки, дуже широке тлумачення місії типу "Наше підприємство випускає транспортні засоби на будь-який смак" може призвести до втрати конкурентних переваг продукції конкретного підприємства.

Таблиця 1.13.