организация производства
.pdf
Глава 3. Специализация и концентрация производства
2)лучшему использованию материальных и трудовых затрат;
3)обеспечению оптимального соотношения между крупными и малыми предприятиями;
4)повышению самостоятельности малых предприятий?
6.В предметную специализацию включается производство:
1)комплектующих изделий;
2)продукции общемашиностроительного назначения;
3)литья.
7.Экономическая эффективность специализации характеризуется:
1)прибылью;
2)размером выпуска продукции;
3)транспортными расходами на доставку единицы сырья на предприятие;
4)транспортными расходами на доставку единицы готовой продукции до потребителя;
5)себестоимостью единицы продукции.
8.РФ участвует в международной кооперации как:
1)крупный поставщик энергоресурсов;
2)крупный поставщик черных и цветных металлов;
3)крупный поставщик продукции гражданского машиностроения;
4)крупный поставщик вооружения и запасных частей к нему.
9.Формами кооперирования производства являются:
1)агрегатная;
2)подетальная;
3)внутриотраслевая;
4)внутрирайонная;
5)межрайонная.
10.Уровень кооперирования определяется следующими основными показателями:
1)трудоемкость продукции;
2)удельный вес в себестоимости выпускаемой продукции комплектующих деталей и узлов, получаемых от отечественных предприятий;
3)удельным весом в себестоимости выпускаемой продукции комплектующих деталей и узлов, получаемых из стран – членов СНГ и из развитых стран;
4)удельный вес полуфабрикатов, предназначенных для реализации в общем объеме произведенных полуфабрикатов;
5)количество предприятий как отечественных, так и зарубежных, кооперирующихся с данным предприятием.
61
М. И. Лукиных, Г. А. Ярин «Организация производства как подсистема управления» 
11.Формами комбинирования являются:
1)последовательная переработка по стадиям получения готовой продукции;
2)комплексная переработка исходного сырья;
3)переработка отходов производства;
4)наличие одной производственной площадки для размещения различных производств.
12.Комбинирование обеспечивает:
1)максимальное использование всех компонентов, заложенных
висходном сырье;
2)создание безотходных производств;
3)эффективное использование производственных площадей;
4)эффективное использование вспомогательных цехов;
5)сокращение затрат на аппарат управления.
13.Наибольшее распространение комбинирование получило в:
1)нефтеперерабатывающей промышленности;
2)производстве металлоконструкций;
3)текстильной промышленности;
4)черной металлургии;
5)цветной металлургии;
6)пищевой промышленности.
14.Уровень комбинирования определяется следующими показателями:
1)удельный вес продукции, выпускаемой комбинатами в общем объеме продукции по отрасли;
2)удельный вес полуфабрикатов, перерабатываемых на месте
вобщем объеме выпускаемых полуфабрикатов;
3)доля извлечения полезных веществ, содержащихся в исходном сырье.
15.Экономическая эффективность комбинирования обеспечивается за счет:
1)лучшего использования производственных площадей;
2)единого энергетического хозяйства;
3)снижения загрязнения окружающей среды;
4)лучшего использования рабочей силы.
Задания
1. Концентрация производства
Проект расширения предприятия. В настоящее время предприятие выпускает 1 млн изделий в месяц. Себестоимость одного изделия
62
Глава 3. Специализация и концентрация производства
составляет 5 р., а отпускная цена – 10 р. Условно-постоянные затраты
– 30%. Потребность в изделиях – 1,2 млн шт. в месяц. Определите размер годового прироста прибыли в случае расширения производства до полного удовлетворения потребности.
Решение
Прибыль до расширения производства:
(10 – 5) × 1 млн шт. × 12 мес. = 60 млн р./год.
Себестоимость всего объема производства:
5 р./шт. × 1 млн шт. = 5 млн р./мес.
Условно-постоянные затраты на весь объем производства:
5 млн р. × 0,3 = 1,5 млн р./мес.
Условно-переменные затраты:
5 млн р. – 1,5 млн р. = 3,5 млн р./мес.
После расширения производства условно-переменные затраты возрастут:
3,5 × 1,2 = 4,2 млн р./мес.
Себестоимость производства 1,2 млн шт.:
4,2 + 1,5 = 5,7 млн р./мес.
Выручка от реализации 1,2 млн шт.:
10 × 1,2 = 12 млн р./мес.
Прибыль после расширения производства:
12 – 5,7 = 6,3 млн р./мес.; за год 6,3 × 12 = 75,6 млн р.
Прирост прибыли составит:
75,6 – 60 = 15,6 млн р./год.
63
М. И. Лукиных, Г. А. Ярин «Организация производства как подсистема управления» 
2. Специализация производства
Определите экономическую эффективность специализации, если после ее проведения объем производства с 4 000 увеличился до 4 500 ед., себестоимость снизилась со 100 до 90 р., транспортные расходы – с 10 до 8 р.
Решение
Эс = [(С1 +Т1) – (С2 + Т2)] × Опр2 = = [(100 + 10) – (90 + 8)] × 4 500 = 54 тыс. р.,
где Эс – годовая экономическая эффективность от специализации; С1, С2 – себестоимость единицы продукции до и после проведения специализации; Тр1, Тр2 – транспортные расходы на единицу продукции до и после проведения специализации; Опр1, Опр2 – объем производства продукции до и после проведения специализации.
3. Кооперирование производства
Предприятие получает по кооперированным поставкам ежегодно 12 тыс. сборочных единиц по оптовой цене 55 тыс. р. за единицу и электрооборудования – 15 тыс. комплектов в год по цене 35 тыс. р. за комплект. Годовое производство готовых изделий составляет 15 тыс. ед., а себестоимость одного изделия – 220 тыс. р. Определите уровень кооперирования.
Решение
Определяем затраты на изготовление изделий в год:
220 тыс. р. × 15 000 р. = 3 300 млн р.
Предприятие приобрело в год комплектующих на сумму:
35 000 × 15 000 + 12 000 × 55 000 = 1 185 млн р.
Уровень кооперирования составил:
(1 185 : 3 300) × 100 = 35,9%.
4. Комбинирование производства
Комбинат выпускает в год продукции на 90 млн р., производство побочной продукции из отходов составляет 40 млн р. Остаются еще неиспользованные отходы. Переработка их на новый для комбината вид продукции позволит увеличить объем производства на 10 млн р. Определите, как изменится уровень комбинирования.
64
Глава 3. Специализация и концентрация производства
Решение
Коэффициент комбинирования до производства нового вида продукции:
Ккомб = 40 : 90 = 0,44.
Коэффициент комбинирования после производства нового вида продукции:
Ккомб = (40 + 10) : 90 = 0,55.
Изменение уровня комбинирования:
∆Ккомб = (0,55 – 0,44) : 0,44 × 100% = 25%.
65
Глава 4
Структура организаций пищевой и перерабатывающей промышленности
4.1.Структура организаций.
4.2.Производственная структура организации.
4.3.Принципы рационального размещения структурных подразделений организации.
4.4.Показатели, характеризующие структуру организации.
М. И. Лукиных, Г. А. Ярин «Организация производства как подсистема управления» 
4.1. Структура организаций
Структура организации – это разделение предприятия на отдельные структурные элементы и устойчивые связи между ними, что дает возможность упорядочить управление, наладить взаимодействий звеньев, установить подчиненность и соподчиненность, определить ответственность. Структура может формироваться по функциональному признаку (планирование, организация, маркетинг, мотивация, контроль). Построение организаций также может происходить в зависимости от условий внутренней и внешней среды – номенклатуры и ассортимента продукции, степени подвижности рынка и силы воздействия на организацию и др.
Выделяют несколько типов структур в зависимости от решаемых задач.
Общая структура организации включает в себя: подраз-
деления, осуществляющие основную производственную деятельность (производственная структура); структуры, осуществляющие управление организацией (организационная структура), и элементы, выполняющие обслуживание работников (социальная структура). Характеристика указанного показателя отражает число занятых работников в структурах и их количество, занимаемую площадь и соотношение между числом работников, занятых управлением, и остальными работниками.
Производственная структура включает: производствен-
ные звенья; подразделения, взаимодействующие в процессе изготовления продукции. Для ее оценки используют следующие показатели: численность работающих, стоимость основных фондов, занимаемая площадь, территориальное размещение и др.
68
Глава 4. Структура организаций пищевой и перерабатывающей промышленности
Организационная структура характеризует управление в процессе производства и возникающие при этом взаимосвязи
ивзаимоотношения между подразделениями, включая права
иответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Организационная структура, являясь производной от производственной структуры, вместе с тем оказывает на нее заметное влияние.
Социальная структура связана с удовлетворением социальных потребностей работников (образование, культура, медицина и др.). Некоторые предприятия включают указанные элементу в свою общую структуру.
Впроцессе производственной деятельности внутри организации между элементами данной структуры возникают связи, которые можно классифицировать следующим образом:
1) линейные – связи, возникающие при взаимоотношениях «руководитель – подчиненный» (например, вертикаль управления предприятия: директор – начальник цеха – мастер);
2) функциональные – связи, возникающие в процессе взаимодействия руководителя, который ведает исполнением определенного круга работ, и исполнителя (например, главные специалисты: технолог, бухгалтер, механик, инженер в процессе выполнения своих обязанностей руководят начальниками цехов
иструктурных подразделений по вопросам, относящимся к их компетенции);
3) межфункциональные – связи, возникающие между руководителями и специалистами одного и того же уровня управления (производственные и функциональные подразделения).
На предприятиях в зависимости от связей, а также особенностей функционирования во внешней и внутренней среде выделяют различные структуры управления.
Линейная структура управления характеризуется тем,
что все функции управления сосредоточены в руках одного руководителя. Ее достоинства состоят в относительной простоте, экономичности, конкретной ответственности за решение поставленной задачи, в возможности обеспечивать баланс власти
иуправления, а недостатки – в бюрократизации, недостаточной адаптации к изменяющимся условиям среды, в ограничении подчиненных, количество которых в зависимости от ситуации
69
М. И. Лукиных, Г. А. Ярин «Организация производства как подсистема управления» 
может составлять до 15 чел.; в высоких требованиях к уровню профессиональной подготовки руководителя (реализовать последнее условие в современном производстве практически невозможно). Линейная структура направлена на реализацию текущих задач.
Функциональная структура управления. В данной сис-
теме главные специалисты возглавляют структурные подразделения. Обычно в обязанности начальника функциональной службы входит решение отдельных задач, относящихся к его компетенции. Преимущество состоит в том, что специалисты воздействуют на производство, обеспечивая высокий профессионализм управления; недостатки – сложность и неэкономичность управления. Так, начальник цеха в случае, когда к нему поступает много распоряжений, в том числе противоречивых, вынужден выстраивать приоритеты и определять очередность команд.
Совершенствование линейной структуры управления про-
исходило путем создания линейно-штабной структуры управ-
ления: при руководителях создаются группы специалистов (штабы), выполняющих определенные функции. Данная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы менеджмента. Вместе с тем снижается или отсутствует ответственность функциональных руководителей за результаты производственной деятельности.
Совершенствование структур управления пошло по пути создания комбинированных структур. Наибольшее распростра-
нение при этом получила линейно-функциональная структура управления, когда линейные руководители напрямую влияют на производство. Вместе с тем и функциональные руководители имеют право в рамках своей компетенции воздействовать на состояние дел на производстве. Линейно-функциональная структура управления предприятиями получила широкое распространение в бывшем Советском Союзе. Данная система эффективна в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства. Этот тип структуры сохранился, в основном, в мелких и средних организациях, работающих в относительно неподвижных условиях внешней среды и в традиционных областях бизнеса.
В условиях конкуренции и преобладания экономических методов управления проявляются недостатки линейно-функ-
70