Задачи и участие отдела кадров в решении кадровых вопросов

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно	Задачи (участие) отдела кадров
	Плани-рование	Консульти-рование (поддержка)	Участие	Осущест-вление
 Планирование потребности в персонале, привлечение и набор персонала	▲	▲	▲	▲
 Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока	▲	▲	▲	▲
 Согласование целей работы, беседы с работниками (оценка работы)	▲	▲	—	▲
 Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (преемников)	▲	▲	—	▲

Окончание табл. 21.1
Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно	Задачи (участие) отдела кадров
	Плани-рование	Консульти-рование (поддержка)	Участие	Осущест-вление
 Профессиональное стимулирование (повышение кадров)	▲	▲	▲	▲
 Использование систем затрат и систем стимулирования для сотрудников без тарифного договора	▲	▲	▲	▲
 Соблюдение форм сотрудничества, ориентированного на удовлетворение потребностей клиентов	▲	▲	—	—
 Организационные вопросы	▲	▲	▲	▲
 Сотрудничество с представителями трудящихся	—	▲	▲	▲

К осуществлению кадровой политики и кадровой работыпредъявляются следующие требования:

• терпимость (идеологическая, религиозная);

• ангажированность (политическая);

• легитимность и законопослушность;

• равноправие (социальное, национальное, физическое);

• ответственность перед обществом;

• гласность и открытость;

• социальная доступность;

• ориентация на общечеловеческие ценности.

Ситуационные условия руководства персоналом: характер задач, степень иерархичности организации, система ценностей руководителя, степень зрелости сотрудника.

§ 5. Управление персоналом: основные функции руководителя и модели

Основные функции, выполняемые руководителем при работе сперсоналом¹:

• воспитательная – функция, при достаточной психолого-педагогичес­кой компетентности руководителя, осуществляется посредством использования специально организованных форм (индивидуальные беседы, наставления, показ, разъяснение, взыскание и др.), либо черезсилу личного примера профессиональ­ной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культи­вируемую руководителем общую атмосферу в организации, посредством создания адекватной со­циально-психологической среды в организации;

• дисциплинарная–функция эффективной организации исполнительской дисциплины в коллективе, ее корректировки и направлениядля противостояния соблазну «соскальзывания» на меры дис­циплинар-ного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости икажущейся эффективности);

• арбитражная – функция раз­решения и устранения конфликтов и трудовых споров в организации в силу того обстоятельства, что невозможность разрешения конфликтов собственными средствами вынуждает сотрудников «идти по инстанциям», «обращаться на­верх» – к руководителю, который ставится в позицию арбит­ра;

• психотерапевтическая – функция создания руководителематмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе,основ­ными элементами которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтра­шнийдень», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе,желание сохранять членство в организации, уве­ренность, что в трудную минуту руководитель и сослуживцы поддержат и защитят;

• экспертно-консультативная – функция реализации в деятельности руководителя по­тенциала обобщенного управленческого качества(профессиональной компетентности), распределения работ внутри организации (делегирования полномочий), проведения руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуаль­ных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими своих функций.

Соблюдение основных требований и реализация основных функций при работе с персоналом варьируется в зависимости от того, какая реализуется модель управления персоналом. Традиционно выделяются:

• жесткая(или формальная, административная, авторитар­ная) модель – например, модель «А» (американская);

• мягкая(или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель – например, модель «Я» (японская);

• комбинированная модель, которая в достаточно сбаланси­рован-ной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, мента­литета наемной рабочейсилы и уровня управленческой культу­ры, которые характерны дляданной организации или для данно­го предприятия.

В табл. 21.2 представлено общее сравнение моделей «А» и «Я»¹.

Таблица 21.2

Модель «А»	Модель «Я»
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору	Человеческий фактор – на первом плане
Человек – на втором плане как необ­ходимое и неизбежное приложение	Повышенное внимание к работникам
Слабое чувство лояльности. Работ­ник рассматривает корпорацию, в ко­торой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связыва­ет. При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы	Сильное чувство лояльности работ­ников и их отождествление себя с кор­порацией, готовность к самоограниче­нию во имя «своей» организации
Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя. Как правило, это ярко выра­женная индивидуальность. Индивиду­альная oответственность за результаты	Руководитель ведет себя как член еди­ной команды. Ярко проявляется дух кор­поративности. Коллек­тивная ответственность за результаты
В отношениях между персоналом по­ощряется независимое поведение	В отношениях между персоналом по­ощряется взаимозависимость
Краткосрочный наем. Высокая теку­честь кадров	Пожизненный наем. Очень низкая текучесть кадров
Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продви­жение. Если этого не происходит, спе­циалисты проявляют нетерпение и по­думывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму	Основательная, растянутая во време­ни оценка кадров и их медленное, по­степенное профессиональное продви­жение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что в конце концов его оценят объективно

Окончание табл. 21.2
Модель «А»	Модель «Я»
Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Це­нятся талант, выдающиеся способнос­ти, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на про­фессиональную подготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинга по конкретным видам деятельности	Работник сориентирован на универ­сальный, неспециализированный вид деятельности. Подготовка ведется по широкому профилю. Ценится разви­тая гамма личностных качеств. Пред­почтение отдается длительным и фун­даментальным видам подготовки
Формальные, количественные меха­низмы целеполагания и контроля	Неформальные, тонкие механизмы целеполагания и контроля
Индивидуальное быстрое принятие решений	Коллективное неторопливое принятие решений посредством согласования (методом «ринги» и «увязки корней»)
Минимальное участие персонала и рядовых сотрудников в де­лах фирмы, в которой они работают. Им дают только ту информацию, ко­торая нужна для выполнения непосред­ственных обязанностей	Управленческий персонал и рядовые сотрудники совместно владеют информацией о со­стоянии дел на фирме, в которой ра­ботают. Рядовые сотрудники в максимальной мере участвуют в делах фирмы (кружки ка­чества, самоуправляемые группы)
Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые про­изводственной необходимостью. Укреп­ление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повыше­ния эффективности производства	Преобладают неформальные кон­такты среди персонала. Руководство сознательно поощряет и культивиру­ет различные формы интенсивного межличностного общения
Изменения осуществляются реши­тельно, «революционно»	Изменения осуществляются посте­пенно, через отдельные исправления и улучшение
При оценке работника и его продви­жении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера	При оценке работника и его продви­жении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми
Компании не считают целесообраз­ным оказывать своим работникам со­циальную помощь. Распространен «принцип дикой утки» – тепличные ус­ловия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости	Сильно развитая, система социаль­ной помощи и социальных услуг, ока­зываемых компанией своим работни­кам

Примером комбинированной модели является система управления персоналом в IBM, которая базируется на двух группах принципов¹:

I группа:

• сильные убеждения, ведущие к установлению общих це­лей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками;

• разделяемые работниками этические ценности;

• политика полной занятости («пожизненный наем»);

• обогащение работы, повышение разнообразия труда;

• стимулирование труда личности;

• планирование и обеспечение неспециализированной карьеры;

• личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;

• преобладание неявного (через установление системы цен­ностей)контроля (вместо явного, т. е. на основе количественных показателей и«рационального» мышления);

• взращивание и развитие сильной корпоративной культуры;

• холистический подход к работнику: признание приори­тетности удовлетворения потребностей работников.

II группа:

• сильная вера в индивидуализм («уважение к человеку пре­выше всего»);

• кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру напрактике;

• единый статус для всех работников, одинаковые демокра­тические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим;

• привлечение на работу специалистов высочайшей квали­фикации;

• расширенная профессиональная подготовка всех работни­ков, и особенно высших управляющих;

• максимальное делегирование полномочий и ответствен­ности исполнителям низшего уровня;

• намеренное ограничение деятельности линейных руково­дителей;

• поощрение несогласия и расхождений во взглядах;

• поощрение широких горизонтальных связей;

• институционализация изменений.

Каждая из моделей дает должный эффект, если при­меняется в подходящее время, в подходящем месте, в подходя­щих условиях и подходящими людьми. В основном на практике находят применение отдельные составляющие этих моделей.