- •Управление персоналом
- •1.1. Парадигмы управления персоналом в XX в.
- •1.2. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента
- •1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
- •1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
- •1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
- •1.6. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу
- •1.7. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу
- •Глава 2 Организационный контекст управления персоналом
- •2.1. Элементы организации
- •2.2. Жизненные стадии и циклы организации
- •II Концепции управления персоналом
- •Глава 3 Основные подходы к управлению персоналом
- •3.1. Экономический подход
- •3.2. Органический подход
- •3.3. Гуманистический подход
- •3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности
- •Глава 4 Концепция “человеческого капитала”
- •4.1. Теория человеческого капитала
- •4.2. Концепция “Анализ человеческих ресурсов”
- •4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника
- •4.4. Стохастическая позиционная модель
- •III Стратегии управления персоналом
- •Глава 5 Кадровая политика
- •5.1. Типы кадровой политики
- •5.2. Этапы построения кадровой политики
- •5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
- •5.4. Условия разработки кадровой политики
- •Глава 6 Управление персоналом развивающейся организации
- •6.1. Стадия формирования организации
- •6.2. Стадия интенсивного роста организации
- •6.3. Стадия стабилизации
- •Структурная схема прямой подчиненности (идеальный вариант)
- •IV Технологии и методы управления персоналом
- •Глава 7 Методы формирования кадрового состава
- •7.1. Проектирование структуры организации
- •7.2. Оценка потребности в персонале
- •7.3. Анализ кадровой ситуации в регионе
- •7.4. Анализ деятельности. Должностные инструкции
- •1. Описательные характеристики деятельности.
- •2. Количественная оценка элементов деятельности:
- •3. Психограмма:
- •7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию
- •7.6. Оценка кандидатов при приеме на работу
- •7.7. Конкурсный набор персонала на работу
- •7.8. Адаптация персонала
- •11. Структура фирмы.
- •1. Консалтинговая фирма “Приз”
- •2. Тоо “оот”
- •Глава 8 Методы поддержания работоспособности персонала
- •8.1. Повышение производительности и нормирование труда
- •Значимость причин смены поставщиков
- •8.2. Оценка труда
- •8.3. Аттестация персонала
- •8.4. Формирование кадрового резерва
- •8.5. Планирование карьеры
- •8.6. Разработка программ стимулирования труда
- •8.7. Обучение персонала
7.4. Анализ деятельности. Должностные инструкции
А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков? — Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не принимал никаких вещей и подарков. — А честь? — И чтобы отдавал установленную честь господам проезжающим офицерам. — Так. Садись.
А. И. Куприн. Поединок
Цели и стадии анализа деятельности
Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис. 7.5).
Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем |
| ||||
|
| ||||
Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем |
| ||||
|
| ||||
Шаг 3. Отбор типичных РМ |
| ||||
|
| ||||
Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных |
| ||||
|
| ||||
Шаг 5. Описание РМ |
| ||||
|
| ||||
Шаг 6. Создание спецификации РМ |
| ||||
|
| ||||
Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ |
|
Шаг7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности | |||
|
|
| |||
Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ |
|
Рис. 7.5. Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована:
для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:
Наименование программы |
Содержание информации и цели ее использования |
1 |
2 |
Описание рабочего места |
Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы |
Спецификация рабочего процесса |
Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель |
Создание проекта рабочего места |
Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью |
Подбор сотрудников |
Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель. |
Оценка результативности труда |
Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня производительности труда для РМ |
Подготовка кадров и совершенствование квалификации |
Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки |
Планирование карьеры и продвижения по службе |
Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации |
Оплата труда |
Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования |
Безопасность труда |
Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение |
Типовая структура профессиограммы
Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.