Основы менеджмента
.pdfТЕМА 3.
Организационные отношения в системе менеджмента.
Управление группой
3.1.Организационные отношения
всистеме менеджмента
Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается, скорее, под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.
Организационное проектирование включает следующие этапы:
1.Деление организации по горизонтали на блоки, соответ- ствующие важнейшим направлениям деятельности.
2.Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения.
3.Определение должностных обязанностей.
Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, от- делениями или секторами.
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников органи- зации по горизонтали какие задачи должна решать каждая структурная единица и вертикали на какой ступени иерархиче- скойструктурыдолжныприниматьсяважнейшиерешения).
Основы менеджмента
Каждый должен иметь такой объем полномочий, кото- рый необходим для решения поставленных перед ним задач.
Существуют централизованные и децентрализованные организации.
Централизованные – организации, в которых руково- дство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.
Децентрализованные – организации, в которых полно- мочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Большое значение с точки зрения эффективности функ- ционирования организации имеет поиск оптимального соотно- шения между централизацией и децентрализацией властных функций.
Это соотношение может определяться производственно- хозяйственными характеристиками организации. Так, если производство является однопродуктовым с тесными связями между технологическими переделами, целесообразно приме- нять централизованные системы управления.
В многоотраслевых организациях, которые характери- зуются разнообразными рынками сбыта, технологиями про- изводства, слабыми внутрифирменными производственно- технологическими связями, целесообразно применять децен- трализованные системы управления. Эта децентрализация может выражаться в широкой коммерческой самостоятельно- сти стратегических подразделений фирмы, контроль в кото- рых со стороны высшего руководства фирмы может ограни- чиваться только оценкой финансовых результатов.
Виды структур
В литературе применяются различные классификации структур.
Так, например, организационные структуры предлагает- ся делитьна бюрократические иадаптивные (органические).1
1 Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.:
Дело, 1993. – С. 331-348.
52
Организационные отношения в системе менеджмента Управление группой
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленныминормамииправиламиповедения.
В качестве недостатка этих структур отмечается преуве- личение значимости определенных правил и норм, процедур,
врезультате чего организация утрачивает гибкость.
Кбюрократическим структурам обычно относят функ- циональные и дивизиональные структуры.
Адаптивные структуры (органические) в отличие от бю-
рократических структур могут эффективно реагировать на про- исходящиеизменения(втехнологии, например).
Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные.
Приведем и другую классификацию организационных структур управления1:
1.Основные схемы структур:
•базисные схемы структур;
•схема «линия»;
•схема «кольцо»;
•схема «колесо»;
•производные схемы структур;
•схема «звезда»;
•схема иерархическая.
Классические структуры управления:
•линейные;
•функциональные;
•линейно-функциональные.
Специальные структуры управления:
•дивизиональные структуры (продуктовая, региональ- ная, структура, ориентированная на потребителя);
•проектные;
•матричные.
1 Справочник-словарь менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.:
ИНФРА–М, 1996. – С. 468.
53
Основы менеджмента
Базисные схемы управления – схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Последние реализуются тремя основ- ными схемами: «линия», «кольцо», «колесо»; производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема.
Линейная связь (Л) характеризуется передачей управ- ленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включаю- щих административные функции.
Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функ- ций, невключающегоадминистративныефункции.
Линейная схема (схема «лента») может быть представ- лена следующим образом (рис. 11).
Л (Ф)
Руководитель
Рис. 11. Схема «лента»
Эта схема может быть рекомендована в небольших органи- зациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.
Схема типа «кольцо» («круг») выглядит следующим об- разом (рис. 12).
Л(Ф)
Руководитель
Л(Ф) Л(Ф) Л(Ф)
Рис. 12. Схема «круг»
Эта схема предполагает выполнение каждым работни- ком или подразделением определенной части работы. Руко-
54
Организационные отношения в системе менеджмента Управление группой
водитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.
Схема «колесо» реализует линейные (Л) и функцио- нальные (Ф) связи (рис. 13).
|
|
Ф |
|
|
Ф |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ф |
Л |
|
Л |
Л |
Ф |
|
|
|
Руководитель |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ф |
Ф |
|
Л |
Ф |
Ф |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 13. Схема «колесо»
Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель кроме стратегических должен заниматься тактическими и оперативными вопро- сами деятельности организации.
Схема «звезда» (рис. 14) предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга.
Л
Л Руководитель Л
Л
Рис. 14. Схема «звезда»
Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации, если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности подраз- делений.
55
Основы менеджмента
Другая производная схема – «иерархическая» (рис. 15).
Руководитель
Рис. 15. Иерархическая схема
Эта схема реализует все типы связей.
Перейдем к рассмотрению так называемых классических структур управления.
Линейная организационная структура предполагает,
что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают администра- тивные функции и процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи.
Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут деле- гироваться другими руководителям, находящимся на более
низких ступенях структуры управления.
Важнейшие блоки – отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 16).
Главный
менеджер
Производство |
|
|
Маркетинг |
|
Финансы |
(produсtion / |
|
|
(marketing) |
|
finance |
operations) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 16. Три базисные функции |
|
56
Организационные отношения в системе менеджмента Управление группой
При функциональной организации управления производ- ством создается структура в результате объединения анало- гичных производственных и хозяйственных функций.
В качестве примера приведем организацию, построен- ную по функциональному признаку (рис. 17).
Главный менеджер
(general manager)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Научные |
|
Проекти- |
|
Произво |
|
Маркетинг |
|
Финансы |
|
Персонал |
|||
Исследования |
|
рование |
|
дство |
|
(Marketing) |
|
(Finance |
|
(Human |
|||
(Research |
|
(Engineеring) |
|
(Manu- |
|
|
|
|
and |
|
Resourses) |
||
and |
|
|
|
facturing) |
|
|
|
|
accounting) |
|
|
|
|
development) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 17. Организация, построенная
по функциональному признаку1
Такая структура имеет определенные преимущества: по- зволяет осуществлять эффективный централизованный кон- троль за достижением результатов стратегии, обеспечивает эф- фективное достижение эффектов масштаба производства, явля- ется эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональная организационная струк- тура сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.
Функциональную структуру целесообразно использо- вать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченный ассортимент продукции, действуют в относи- тельно стабильных внешних условиях, требуют решения
1 Источник: William J. Stevenson Produсtion/Operation Management. – Rochster Institute of Technology, 1993, p. 5.
57
Основы менеджмента
стандартных управленческих задач для обеспечения своего функционирования.
Вэтой структуре прежде всего уделяется внимание эф- фективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.
Функциональная структура не подходит для органи- заций, действующих в среде с быстро меняющимися потре- бительскими и технологическими характеристиками, а так- же для организаций с широкими международными связями, которые действуют в странах с различными социально- экономическими условиями. Не подходит она и в том слу- чае, если требуются многочисленные контакты по «гори- зонтали», т.е. между функциональными отделами.
В20-е гг. некоторые фирмы начали осуществлять децен- трализацию управления (например, «Дженерал моторс», «Дюпон»). В 60-е гг. этот подход уже доминировал в Америке.
Дивизиональная (дробная) структура (division – отде-
ление, филиал) – деление организации на элементы и блоки происходит по:
•видам товаров и услуг;
•группам покупателей;
•географическим регионам.
Впродуктовой организационной структуре в качестве ос-
новного структурного элемента в аппарате управления выде- ляется не функциональная служба, а автономное в хозяйст- венном отношении производственное отделение, выпускаю- щее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).
На эти отделения возлагается вся ответственность за раз- работку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.
Этот подход способствует повышению гибкости произ- водства и оперативности в управлении, однако затрудняет ко- ординацию деятельности всех подразделений.
Дробная структура неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении, где осуществляются отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.
58
Организационные отношения в системе менеджмента Управление группой
Ключевую роль в высшем эшелоне начинают играть ви- це-президенты, возглавляющие одно или несколько отделе- ний, а не вице-президенты компании по финансам, бухгал- терскому учету и т.д.
Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рис. 18.
Генеральный
менеджер
Аппарат управления фирмы в целом
-научные исследования,
-финансы,
-маркетинг,
- персонал, юрист, - связь с общественностью
(Pablic Relation)
Главный менеджер |
|
Главный менеджер |
|
Главный менеджер |
Продукт А |
|
Продукт Б |
|
Продукт С |
Функциональные |
|
Функциональные |
|
Функциональные |
подсистемы |
|
подсистемы |
|
подсистемы |
|
|
|
|
|
Рис. 18. Структура организации, построенной
по продуктовому принципу
Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если эти группы по- требителей значительно различаются.
Например, издательство может иметь следующие под- разделения:
• литература для взрослых;
59
Основы менеджмента
•юношеская литература;
•детская литература.
Каждое из подразделений действует как независимая
компания, т.е. имеет свою редакцию, отделы маркетинга, фи- нансов, производственный отдел и др.
Региональная (географическая) структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд и обы- чаев, характерных для различных стран. Главное преимуще- ство состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор ок- ружающей среды.
Региональная (географическая) структура приведена на рис. 19.
Генеральный
менеджер
Аппарат управления фирмы в целом
-финансы и учет,
-персонал,
-маркетинг,
-научные исследования,
-юрист,
-связь с общественностью
Главный менеджер |
|
Главный менеджер |
|
Главный менеджер |
Западный район |
|
Южный район |
|
Центральный район |
Функциональные |
|
Функциональные |
|
Функциональные |
службы |
|
службы |
|
службы |
|
|
|
|
|
Рис. 19. Региональная (географическая) структура
60