6. Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития организации с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня касаются всей организации в целом, поэтому являются более сложными. Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений, в которые следует направлять инвестиции.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов.

Портфельный анализ имеет свои достоинства и недостатки (табл. 4).

Таблица 4

Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа

Достоинств портфельного анализа	Недостатки портфельного анализа	Последовательность портфельного анализа
1. Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия 2. Относительная простота представления результатов 3. Акцент на качественные стороны анализа	1. Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах, которая может отсутствовать в явном виде 2. Необходимо проведение большой работы по	1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития

сегментации рынка 3. используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее 4. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т.д.) остается без внимания

соответствующих рынков 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы 4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений и разрабатывает общую (портфельную_ стратегию

Известен ряд аналитических моделей и методов, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий.

Матрица Бостонской консультационной группы. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар проходит четыре стадии своего развития:

- выход на рынок - товар - «проблема»;

- рост – товар - «звезда»;

- зрелость – товар - «дойная корова»;

- спад – товар - «собака» (рис.3).

При этом меняются денежные потоки и прибыль предприятия: отрицательная прибыль сменяется её ростом и затем постепенным снижением.

Темпы роста рынка	Высокие	«Звезда»	«Проблема»
	Низкие	«Дойная корова»	«Собака»
		Высокая	Низкая
		Сравнительная доля рынка

Рис. 3. Матрица Бостонской консультационной группы

Б

ОДР =

изнес-единицы организации классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого (ТРР) рынка.

Доля рынка бизнес-единицы

Доля рынка крупнейшего конкурента

ТРР основан на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. Темпы роста 10% и более рассматриваются как высокие.

Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации. Например, новые продукты чаще появляются в растущих областях и имеют статус «проблема». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию «звезд» могут попасть как новые товары, так и новые товарные марки предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Для обеспечения высоких темпов роста товаров –«звезд» необходимы существенные инвестиции для обеспечения их рыночного лидерства. Когда темп роста рынка замедляется товары переходят в статус «дойной коровы». Эти продукты не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Товары-«собаки» имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные, поэтому от них следует избавляться.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен содержать 2-3 «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число «собак».

Типичный несбалансированный портфель имеет одну «корову, много «собак», несколько «проблем», но не имеет «звезд». Избыток «собак» указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

• развитие товара-«проблема» до уровня «звезды»;

• осуществление инвестиций в рост «звезды»;

• поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

• ликвидация подразделения или «сбор урожая».

Основные недостатки метода БКГ:

• в матрице используются только два показателя (рост рынка и относительная доля рынка);

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно как данные показатели влияют на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового производства);

• игнорируется взаимосвязь хозяйственных единиц;

• игнорируется цикличность развития товарных рынков.

Вместе с тем матрица БКГ может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

Модифицированная матрица БКГ. Модифицированная матрица использует два критерия:

- размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментация или концентрированная конкуренция);

- число способов реализации конкурентных преимуществ равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли (рис 4).

Число способов реализации конкурентных преимуществ	Много	«Фрагментация»	«Специализация»
	Несколько	«Пат»	«Объем»
		Высокая	Низкая
		Размеры конкурентных преимуществ

Рис. 4. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы

Для каждого вида деятельности предлагается своя стратегия.

«Объем» - у предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрация производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (например, супермаркеты, производство продуктов питания). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор данной группы – курс на специализацию, то есть переход в другую группу.

«Пат» (бесперспективная конкурентная деятельность) – Имеющиеся у предприятия пути конкуренции не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ. Все производители довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателя. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности (например, переход на специализированные производства).

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначной связи между долей рынка и прибыльностью (услуги ресторанов, производство одежды). Здесь может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, уровень сервиса). Фрагментация присуща двум видам деятельности:

- производства, которое только начинают налаживаться, где рынок существует только потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии);

- производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер производства (реставрационные работы)

Специализация. Здесь в полной мере проявляются и масштаб производства и дифференциация продукции (автомобилестроение). Предприятия стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь по возможности большой дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, упаковка, аксессуара). Считается, что в специализированных отраслях предприятие имеет существенные преимущества, поэтому его успех не зависит от его размера. Предприятия также могут использовать стратегию фокусирования (например, фирма Daimler-Chrysler специализируется на выпуске только престижных автомобилей Мерседес).

Матрица портфельного анализа McKincey. Данная разновидность портфельной матрицы была разработана группой МакКинси совместно с корпорацией «Дженерал Электрик» (рис. 5).

Привлекательность отрасли	100 Высокая	«Селективный рост»		«Агрессивный рост»
	Средняя
	Низкая	«Деинвестирование»		«Низкая активность»
		0 Низкая	Средняя	Высокая 100
			Конкурентоспособность

Рис. 5. Матрица портфельного анализа МакКинси

Модель МакКинси основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции («силе») стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно их оценить, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Построение матрицы проводится в следующей последовательности.

1. Оценивается привлекательность отрасли. Для этого выполняются процедуры:

1. выбираются существенные критерии оценки (например, КФУ для данного отраслевого рынка);

2. присваивается вес каждому фактору (сумма весов равна единице);

3. дается оценка рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

4. вес умножается на оценку и полученные значения суммируются. Получается взвешенная оценка привлекательности рынка данной бизнес-единицы.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы (низкая привлекательность, конкурентные позиции слабые) до пяти (высокая привлекательность, очень сильная конкурентная позиция бизнеса).

2. Оценивается «сила» бизнеса по аналогии с предыдущим этапом. В результате получается взвешенная оценка конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Данная матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Текущее состояние корпоративного портфеля необходимо спроецировать в будущее. Для этого оценивается влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:

• инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса.

В целом данная матрица является более совершенной, поскольку в ней рассматривается существенно большее число факторов, и она более гибкая. Однако в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

Матрица фирмы «Arthur D. Little». Матрица отражает четыре стадии жизненного цикла бизнес-единицы (рождение, развитие, зрелость, спад) и конкурентную позицию бизнеса (ведущая, сильная, благоприятная, прочная, слабая). В итоге получаем матрица ADL размером 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось Х). Матрица может отображать также финансовый вклад бизнес-единицы в корпоративный портфель.

Матрица И. Ансоффа. Матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка (рис. 6).

Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация
	Старый рынок	Новый рынок

Рис. 6. Матрица И. Ансоффа

При выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив.

Стратегия совершенствования деятельности. Необходимо обратить внимание на маркетинг для имеющихся товаров: изучение целевого рынка, реклама, продвижение продукта, предоставление торговых скидок и т.п. Интенсивный рост возможен путем:

- развития первичного спроса за счет привлечения новых покупателей (более частое использование, большой разовый спрос);

- увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов (развитие сервисных услуг, гибкая ценовая политика, развитие сбытовой сети);

- приобретение рынков за счет слияния или поглощения фирм-конкурентов;

- защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

- рационализация рынка.

Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых товаров (или усовершенствование старых) с целью увеличения продаж. Предприятие действует на знакомом рынке, поэтому риск минимизирован. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

- добавление потребительных характеристик товара;

- расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми как для данного предприятия, так и для всех предприятий, работающих на этом целевом рынке. Такая стратегия обеспечивает организации прибыль, стабильность и устойчивость в отдаленном будущем, но при этом является дорогостоящей и достаточно рисковой.

Поле возможных стратегий Д. Абеля. Д. Абель предлагает определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 7):

1) обслуживаемые группы покупателей (кто?);

2) потребности покупателей (что?);

3) технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

В этом случае набор возможных стратегических направлений бизнеса существенно расширяется.

Рис. 7. Поле возможных стратегий по Д. Абелю

Проект PIMS (влияние рыночной стратегии на прибыль). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятия. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели (порядка 37 факторов).