2.3 Недостатки настоящей организационной структуры

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку логистической схемы и на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Таким образом, действующая организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.

В организационной структуре ООО «Комфортсервис» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в департаменте сбыта. Основными проблемами данного отдела являются:

• отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка транспортных услуг;

• слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);

• слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов (заказчиков).

Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка рекламных услуг.

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ооо Комфортсервис»

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Проанализировав существующую организационную структуру предприятия ООО «Комфортсервис», были выявлены различные преимущества и недостатки. Поэтому необходимо изменить или усовершенствовать организационную структуру таким образом, чтобы данные недостатки были устранены, а это сделает работу предприятия более эффективной.

Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Преимущества изменения структуры управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли;

• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

• способствует профессиональному росту менеджеров;

• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

• при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

• активный поиск новых рынков и проникновение на них;

• возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение новой структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

• сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;

• могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

• отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Исполнительную власть в ООО «Комфортсервис»осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

Необходимо объединить департамент сбытовой логистики, отдел по работе с клиентами, департамент коммерческой деятельности и рекламы в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднить департамент сбыта и отдел по работе с клиентами. Департамент сбыта и отдел по работе с клиентами переподчинить непосредственно директору департамента коммерческой деятельности и рекламы. Юридический отдел переподчинить директору департамента кадров.

Должности директора департамента кадров объединить:

- по сбытовой логистике;

- по управлению делами.

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ООО «Комфортсервис» именно так необходимо поступить. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. При этом правильно организованное информационное обеспечение.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению — совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства.