2. Принципы моделирования управленческих и операционных процессов

В менеджменте процессы, как правило, в зависимости от связанной с ними функции, делятся на:

• основные процессы, специфические для организации;

• процессы руководства, специфические для организации;

• вспомогательные процессы, специфические для организации.

Слайд 14

Основными процессами организации являются стратегически важные процессы, ориентированные на цели организации, относящиеся к ее ключевой компетенции и обеспечивающие соответствие между фактическими и запланированными результатами деятельности, это фундаментальные процессы, прямо участвующие в создании ценности и охватывающие ряд функций. Основные процессы отличают от остальных по двум признакам: во-первых, они критически важны для успеха организации, а во-вторых, их вход и выход имеет прямое отношение к клиенту.

Процессы руководства — это организационные процессы (бизнес – процессы), заключающиеся в определении целевых показателей, выдаче указаний и оценке результатов для ранее заданных основных процессов.

Вспомогательные процессы - обеспечивают необходимую поддержку основных процессов, соответственно, и требования к ним вытекают из характеристик основных процессов. Примерами вспомогательных процессов является управление персоналом, техническое обслуживание оборудования, поддержка информационной инфраструктуры.

Процесс руководства отражает точку зрения руководителей на основные процессы. Она предполагает применение определенных стратегий и методов, приобретение и накопление управленческого опыта. Особое внимание уделяется определению целевых показателей, позволяющих оценить конечный результат.

Развитие модели процессов идет в направлении все более широкого охвата задач организации. Ряд задач, решаемых в рамках производственного процесса, распространяется не только на всю организацию, но и на ее отношения с другими организациями (межведомственное взаимодействие). Оптимизированные и прозрачные цепочки создания ценности, охватывающие несколько организаций, создают эффект синергии и позволяют участникам повышать результативность своей деятельности.

Структура деятельности таможенных органов строится по иерархическому типу: деятельность, подвиды деятельности и составляющие их процессы. Реализацию каждого из этих процессов можно оценить с помощью соответствующих показателей. Для объединения показателей в единую систему видам, подвидам и показателям деятельности присваиваются весовые коэффициенты, определяемые их приоритетностью. Например, таможенная деятельность имеет наивысший весовой коэффициент, так как данный вид деятельности является приоритетным для деятельности таможенных органов.

Слайд 15

Базисом для построения модели управления деятельностью таможенных органов на основе процессно-ориентированного подхода является разработка основополагающих принципов.

Таблица 1

Принципы процессно-ориентированного подхода управления деятельностью таможенных органов

Наименование принципа	Описание принципа
Принцип выстраивания цепи процессов	Таможенные процедуры (процессы) определяются административными регламентами исполнения государственных функций (предоставления государственных услуг) и выстраиваются в жесткой порядковой и временной последовательности.
Принцип горизонтального сжатия	Таможенные процедуры (процессы) необходимо объединять в целостные блоки, устранять дублирование функций, тем самым повышая результативность деятельности таможенных органов.
Принцип вертикального сжатия	Данный принцип подразумевает наделение сотрудников таможенных органов более широкими полномочиями в части при­нятия решений, что сокращает время таможенных операций и повышает эффективность таможенной деятельности.
Принцип минимизация количества согласований	Многочисленные согласования представляют собой избыточную форму контроля и нарушают главное требование к контролю – экономичности.
Принцип уменьшения количества проверок и управленческих воздействий на сотрудников таможенных органов	Данный принцип также направлен на уменьшение избыточного контроля.

Реализация данных принципов при управлении деятельностью таможенных органов позволяет упорядочить процессы и устранить избыточные процедуры, избежать многократного предоставления идентичной информации, реализовать принцип «одного окна», сократить сроки исполнения, определить ответственность должностных лиц за соблюдение ими требований административных регламентов. Слайд 16

Одним из основных показателей эффективности деятельности таможенных органов является время выполнения таможенной процедуры (процесса). Сокращение времени таможенного оформления и та­моженного контроля приводит к ускорению товарооборота в мировой тор­говле и снижению издержек участников внешнеэкономической деятельности и, в конечном счете, к снижению цены товаров для конечных потребителей.

Таким образом, данные принципы, позволяют рационально выстраивать организационные процессы, со­ставляющие тамо­женную деятельность, и более эффективно управлять ею.

Динамичная внешняя среда требует от современной организации адаптивности, обеспечивающей эффективность деятельности в новых условиях. В рамках этого процесса осуществляется всевозможная реорганизация процессов руководства, основных и вспомогательных процессов. Главная проблема при такой реорганизации связана с тем, что сотрудники должны осознавать ее необходимость, а это требует изменения стереотипа мышления, поведения и отношения к работе. Для этого служат процессы повышения квалификации, обучения, передачи знаний. Недооценивать этот аспект опасно, притом, что риск подобной недооценки весьма велик.

Например, в рамках функциональной организации люди часто привязаны к индивидуальным рабочим местам, в то время как в процессной организации велика роль групповой работы. На смену узким специалистам приходят универсалы, индивидуальные задания интегрируются. Точно так же меняются и другие характеристики составляющих производственного процесса.

Для достижения стратегических целей организации ее процессы должны развиваться и обновляться согласно закономерностям процесса управления изменениями. Как отмечали многие исследователи, социально-психологические факторы здесь намного важнее технико-экономических, обеспечивающих непосредственное создание ценности на рабочем месте за счет сочетания производственных факторов. Устаревшая шкала ценностей, организационная структура могут стать узкими местами, которые сведут на нет производственные достижения. Компоненты для их обновления нельзя (в отличие от техники и материалов) приобрести на рынке, развитие должно происходить внутри организации по инициативе тех, кто на нем работает.

Развитие процессов будет успешным лишь при условии адаптации стратегии, культуры и организационной структуры организации к изменениям внешних социально-психологических факторов.

Организация, ориентированная на процессы, формируется за счет структурного и процедурного упорядочения процессных элементов, совершенствования процессов в целом и интеграции ранее названных принципов организации руководства, организационной структуры и организации производства в модель организационных процессов. В рамках процессов руководства определяются стратегические и целевые установки, культура организации и оценка результатов. В рамках организационной структуры происходит децентрализация структур с передачей ответственности и полномочий сотрудникам, которая в сочетании с простыми, эффективными и ориентированными на качество процессами оказывает общее положительное влияние на процессы руководства, производства и вспомогательные процессы. Диаграммы процессов помогают ликвидировать функционально-ориентированное разделение компонентов (способов рассмотрения) организации.

Необходимо, чтобы в итоге в каждом управленческом или операционном процессе, будь то процесс руководства, производственный или вспомогательный процесс, присутствовали все компоненты организации. Даже внутри вспомогательного процесса необходимо предусмотреть идентификацию систем, реализующих функции управления (например, описать структуру руководства с соответствующими должностями и полномочиями).

На слайде 17 приведена методика анализа организационных процессов ФТС России. Так как в первую очередь рассматриваются основные процессы, то есть процессы, реализующие таможенную деятельность, то упрощение начинается с простых процессов. Рассмотрим процессы протекающие на таможенном посту на примере функции принятия таможенным органом пассажирской таможенной декларации, поданной физическим лицом.

При исполнении государственной функции принятия таможенным органом пассажирской таможенной декларации, поданной физическим лицом, определяются сроки и последовательность действий должностных лиц таможенных органов при осуществлении функции принятия декларации.

Исполнение государственной функции принятия таможенным органом декларации возлагается на таможенные посты, в регионах деятельности которых расположены пункты пропуска через государственную границу Российской Федерации, морские (речные) порты, открытые для захода иностранных судов, порты, открытые для международных сообщений, аэропорты, открытые для международных полетов (далее - пункты пропуска, морские (речные) порты, аэропорты), компетенция по принятию декларации которых определена ФТС России. Слайд 18

Исполнение государственной функции принятия декларации осуществляется в соответствии с Таможенным кодексом Российской Федерации, постановлением Правительства Российской Федерации. Результатом исполнения государственной функции принятия таможенным органом декларации являются:

- декларация со служебными отметками уполномоченного должностного лица таможенного поста в двух экземплярах;

- уведомление лица об отказе в принятии декларации. По устному запросу лица, подавшего декларацию, такое уведомление представляется начальником таможенного поста либо лицом, его замещающим, в письменной форме.

Успех перехода от функционально-ориентированной к процессной организации зависит от вовлеченности высших руководителей, наличия целостной концепции преобразований, хорошо поставленного обучения, полноты документации и эффективного контроллинга.

Слайд 19