Раздел 3. Реализация стратегии через сбалансированную систему показателей

За основу данного раздела взяты рекомендации из научного источника [12].

Одним из успешных инструментов реализации стратегии является сбалансированная система показателей. Сбалансированная система показателейпредставляет собой инструмент управления, транслирующий стратегию в систему чётко поставленных стратегических задач и сбалансированных показателей, которые измеряют степень выполнения данных стратегических задач. В центре внимания этого подхода - ориентация на соответствие стратегическим целям действий отдельных подразделений компании, включая каждого отдельного сотрудника.

Система предполагает реализацию принципа последовательной связи цели и мероприятий. В ходе построения сбалансированной системы целей выстраивается сбалансированная система показателей, которые конкретизируют содержание стратегических целей и делают разработанные цели измеримыми. Сбалансированная система показателей позволяет оценить пакет разработанных стратегических мероприятий (мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей) на предмет их пригодности для достижения стратегических целей и создает ясность, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Таким образом, выстраивается иерархия стратегических мероприятий.

Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны: стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой (стратегические карты), показывающей, как реализация одной стратегической цели способствует достижению другой стратегической цели в сбалансированной системе целей. Таким образом, процесс реализации стратегии представляется в понимаемой форме.

Топ-менеджмент компании, используя сбалансированную систему показателей, получает в свое распоряжение быструю и комплексную информацию о результатах деятельности компании.

Деятельность каждой конкретной компании в международной практике [29] рассматривается в разрезе четырех аспектов - перспектив (рис. 2):

Сбалансированная система показателей

┌───────────────────────┐

┌────────────>│ финансы │<──────────────┐

│ └───────────────────────┘ │

│ /\ │

\│/ /││\ \│/

┌─────────┴───────┐ ┌───────────┴┴───────────┐ ┌────────┴─────────┐

│ клиенты │/────┤ стратегия ├────\│ внутренние │

│ │\────┤ ├────/│ процессы │

└─────────┬───────┘ └───────────┬┬───────────┘ └────────┬─────────┘

/│\ \││/ /│\

│ \/ │

│ ┌────────────────────────┐ │

└────────────>│ обучение и рост │<─────────────┘

└────────────────────────┘

Рис. 2

При этом, количество и направление перспектив, указанных на рисунке 2, может быть изменено и адаптировано в соответствии с целями, задачами и интересами компании. Важным является соблюдение принципа дополнения финансовых показателей, которые традиционно используются руководством компаний для оценки достижений при реализации стоимостно-ориентированного управления, немонетарными показателями, что как раз и объясняет наличие термина «сбалансированная» в названии концепции.

Использование данного инструмента требует обеспечения взаимосвязей между различными подразделениями компании, что позволяет обеспечить комплексный подход к управлению бизнесом. Для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной в сбалансированной системе показателей, и гарантии развития соответствующей компетенции внутри компании необходимо её интегрировать в систему управления компании. Интеграция сбалансированной системы показателей осуществляется, как правило, с системами: управленческого учета, планирования, управления персоналом, управления рисками, управления качеством и т.д.

Формируется четкая программа (мастер-план) реализации стратегии на основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования.

Интеграция сбалансированной системы показателей с системой вознаграждения персонала позволяет сконцентрировать работников и менеджеров на достижении конкретных целей, выраженных через целевые значения показателей, и создать условия для развития позитивного психологического контракта как набора взаимных неписаных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. К позитивному психологическому контракту специалисты рекомендуют относиться серьёзно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений [24].

Использование данных из сбалансированной системы показателей об их целевых значениях, уровне их достижения позволяет осуществить разработку системы вознаграждения (в частности, это касается переменной части оплаты труда работников) на основе принципов справедливости и проведения политики «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив. Настройка процессов управления эффективностью способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности деятельности и стимулирует использование в процессе управления персоналом планов личного развития - личной (индивидуальной) стратегической карты сотрудника, в которой прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, таким образом достигается синергетический мотивационный эффект, когда корпоративные цели оказываются сбалансированными с личными целями сотрудника.

Для эффективного взаимодействия системы сбалансированных показателей и системы отчётности компании, из которой черпаются необходимые для проведения план-факт-анализа и принятия решений на его основе руководством фактические данные уровня достижения показателей, требуется адаптировать систему отчётности компании к стратегии и потребностям менеджмента, сконцентрировав управленческий учёт в компании на ключевых аспектах и целях. Данный подход позволяет обеспечить взаимосвязь показателей и реализуемых инициатив.

Заключение

Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных формпартнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления целей организации. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают и ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы.

По мнению специалистов, особенностью и одновременно сложностью практического применения является то, что стратегическое управление строитсяне на рутинных процедурах, ана творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не даёт унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, даёт представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор «инструмента» должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом [23].

Стратегическое управления представляет собой динамическую совокупность управленческих решений, основывающихся на единой базе - стратегии.

Поскольку ни одна система управления не является идеальной, система стратегического управления, должна подвергаться аудиту и контролюсо стороны независимого подразделения внутреннего контроля - службы внутреннего контроля и использование этого потенциала в целях стратегического менеджмента.

В современных условиях наличие программы действий для любой организации, является не просто необходимым условием для достижения целей и задач, а залогом выживания. Такой программой является документ стратегии развитияорганизации на несколько лет. В документе детально прорабатываются возможные сценарии развития макросреды и соответственно поведение организации на рынке, направления его деятельности, качественные и количественные ориентиры развития, конкретные мероприятия по их внедрению, задается необходимая аналитическая основа для мониторинга и контроля принятия управленческих решений. В результате формирования стратегии все структурные подразделения организации, все руководители и сотрудники «двигаются» в одном направлении - в направлении реализации целей и задач, обозначенных в стратегии развития. Это позволяет исключить в повседневной деятельности организации растерянность, разнонаправленность решений и действий, минимизировать внутриорганизационные разногласия, предсказать риски и принять своевременные меры по их снижению, т.е. повысить управляемость собственным бизнесом.

Список используемых источников

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) (в ред. от 02.11.2013г.)

2. Налоговый кодекс РФ (часть первая) (в ред. от 28.12.2013г.)

3. Федеральный закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» (в ред. от 28.12.2013г.)

4. Федеральный закон № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (в ред. от 02.07.2013г.)

5. ГОСТ Р 52104-2003. Национальный стандарт РФ. Ресурсосбережение. Термины и определения, утв. Постановлением Госстандарта РФ от 03.07.2003 № 235-ст.

6. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОКВЭД (в ред. от 14.12.2011г.)

7. Методические указания для выполнения курсовых работ студентами всех форм обучения по специальности «Менеджмент организации», утверждённые СПИГ в 2008г.

8. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / Пер. с англ.; под ред. А.Н. Петрова / И. Ансофф. СПб.: Питер, 2009. 344 с.

9. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Экономика: Учебное пособие. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 88 с.

10. Волохина Е.В. Розничный товарооборот в ресторанном бизнесе // Учёт и налоги в общественном питании. 2011. № 3

11. Давыдова В.В., Саранцева Е.Г. Информационная база поддержки стратегических управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 2. С. 27 - 34.

12. Долгоруков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегии, воплощение замысла в жизнь. М.: 1С-Паблишинг, 2009.

13. Друкер Питер Ф. Эффективное управление: практика менеджмента. Пер. с англ. М.: «Вильямс», 2011.

14. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования: Учеб. пособие / В.С. Ефремов. М.: Финпресс, 2008. 192 с.

15. Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности - гарантия конкурентного преимущества. М.: Олимп-Бизнес, 2010.

16. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учебно-практическое пособие: Пер. с англ. Мн.: «Новое знание», 2013. 1039 с.

17. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010. 504 с.

18. Попов С.А. Стратегическое управление: программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Учеб. пособие / С.А. Попов. М.: Инфра-М, 2010. 304 с.

19. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011

20. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учеб. пособие для слушателей образовательных учреждений по программам подготовки управленческих кадров / А.В. Райченко; Институт экономики и финансов «Синергия». М.: ИНФРА-М, 2013. 384 с.

21. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2006

22. Смирнова Е.В. Модификация и аудит эффективности систем планирования промышленных предприятий в условиях конкуренции / Е.В. Смирнова. СПб.: Инфо-экономика, 2011. 184 с.

23. Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному. М.: Бератор-Паблишинг, 2008. 224 с.

24. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учеб. для вузов: пер. с англ. / А.А. Томпсон мл., А.Дж. III Стрикленд; Албанский ун-т. М.: ИНФРА-М, 2011. 412 с.

25. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих организациях: концепция, организация, методология: научное издание. М.: КНОРУС, ЦИПСиР, 2013. 312 с.

26. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учеб. пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Эксмо, 2009. 480 с.

27. Цыганова И.Ю. Стратегическая управленческая учетно-аналитическая система: строение и необходимость создания // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 40. С. 38 - 44.

28. Чернов В. Анализ на предприятии общественного питания // Финансовая газета. 2012. № 27

29. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.