- •Глава 5. Методы, используемые в принятии стратегических решений
- •Глава 6. Реализация стратегии
- •Глава 1
- •1.1. Основные тенденции развития мирового рынка туризма
- •Глава 2
- •2.1. Концепция национального ромба. Движущие силы в отрасли туризма
- •2.2. Анализ конкуренции.
- •Глава 3
- •3.1. Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы
- •3.2. Конкурентоспособность туристской фирмы и ключевые факторы ее успеха в отрасли
- •Глава 4
- •4.1. Виды стратегий фирмы
- •4.2. Базовые стратегии конкуренции
- •4.3. Корпоративные (портфельные) стратегии
- •4.4. Функциональные стратегии
- •4.5. Формирование портфеля стратегий
- •Глава 5. Методы, используемые в принятии стратегических решений
- •Глава 5
- •5.1. Графические инструменты стратегического управления
- •5.2. Матричные инструменты в стратегическом управлении
- •Быстрый рост рынка
- •Глава 6. Реализация стратегии
- •Глава 6
- •6.1. Влияние организационной структуры
Глава 2
Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли
2.1. Концепция национального ромба. Движущие силы в отрасли туризма
Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:
1) место отрасли в системе народного хозяйства;
2) конкурентная среда в самой отрасли.
Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них — концепция национального ромба М.Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка (рис. 2.1).
Рис 2.1. Детерминанты конкурентного преимущества
Рассмотрим содержание каждого из блоков. 1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее базирования. Факторами могут являться: рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.
2. Стратегии фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
3. Параметры спроса — показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.
4. Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и/или поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная — с лесообрабатывающей, текстильной, кожевенной и т. д.).
Основная идея концепции национального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.
В дальнейшем в данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства (рис. 2.2). Под случайными событиями подразумеваются:
• изобретения;
• новейшие технологии;
• значительные колебания цен на ресурсы;
• резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют;
• колебания локального и международного спроса;
• политические решения национальных и зарубежных правительств;
• войны и другие форсмажорные обстоятельства.
Рис 2.2. Общая система детерминантов конкурентного преимущества
Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.
Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается . неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.
Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах ее отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.
При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.
При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются следующие:
• емкость рынка, т. е. количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках и т. д.);
• виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• темп прироста емкости рынка (в процентах) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);
• количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
• вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);
• величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;
• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
• степень продуктовой дифференциации в отрасли;
• величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);
• отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;
• отраслевая капиталоемкость;
• среднеотраслевая прибыльность.
Например, отрасль туризма в Российской Федерации характеризуется быстрыми темпами роста, наличием всех видов конкуренции, высокой продуктовой дифференциацией (разновидностями туров) и т.д.
Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние, однако они, даже будучи проанализированными в ретроспективе, часто не позволяют объяснить происходящие изменения и не всегда являются эффективным инструментом отраслевого прогнозирования в условиях нестабильности окружающей среды.
Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменения в отрасли.
К движущим силам, например, могут быть отнесены:
• изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;
• изменения параметров сегментов потребителей;
• продуктовые инновации (например, запуск новых туров);
• технологические изменения;
• маркетинговые инновации;
• вхождение и выход из отрасли крупных организаций;
• распространение ноу-хау;
• усиление глобализации отрасли;
• изменения в удельных затратах и эффективности;
• изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например, смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты;
• изменения в государственном регулировании;
• изменения общественного мнения, стиля жизни;
• снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли (их число обычно равно 3-4) называются доминантными.
Оценивая окружение турфирмы, необходимо рассматривать макро- и микросреду, в которых действует фирма, а также ее внутренние условия существования. В основу такой оценки может быть положено представление турфирмы в виде системной карты (рис. 2.3).
Анализируя макросреду, следует выделить несколько важных особенностей.
• Социальные факторы тесно связаны с экономическими, что особенно явно прослеживается в туризме. В настоящее время туризм развивается быстрыми темпами, опережая другие отрасли экономики. После долгих лет «заточения» люди стремятся навер-
Рис 2.3. Системная карта «организация — внешняя среда»
стать упущенное. Путешествовать по миру — интересное хобби, которое выбрали многие, при этом дифференциация туров позволяет удовлетворять потребителей с разным уровнем доходов.
• Природный фактор выступает в роли движущей силы. Загрязнение окружающей среды заставляет искать места с более благоприятной экологией; люди стремятся во время отпуска укрепить свое здоровье. Другая причина — это климатические условия. Желающие продлить для себя лето едут отдохнуть на курортах с мягким климатом (Багамские острова, Испания и т.д.).
• Политическая и, как следствие, экономическая обстановка (проведение различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т. д.), особенно если они оказывают решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов.
• Активно развиваются и новые технологии в туризме. Во всем мире используется сеть Internet, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партнерами и агентствами, делает намного проще и удобнее работу с клиентами.
Оценивая микросреду (см. рис. 2.3), можно выделить следующие составляющие, например, для фирмы «S»:
• поставщики — авиакомпании «Аэрофлот», KLM, «Lufthansa» сак основные перевозчики туристов фирмы; прини
мающая сторона — известные гостиничные сети: «Sheraton», «Forte», «Renassance», «Robinson Club» и т. д.;
• конкуренты фирмы — «Б-Т», «И-Т», «Б-Х», «Р-Т»;
• контактные аудитории — страховая компания, банковское обслуживание — «Внешторгбанк»; рекламное агентство «Премьер-СВ»;
• посредники — большое количество мелких агентств, работающих под большие комиссионные;
• потребители фирмы — лица с высоким и средним уровнем доходов (табл. 2.1).
Наконец, рассматривая внутрифирменную среду для фирмы «S», необходимо учитывать еще несколько характеристик:
• структура управления — линейно-функциональная;
• менеджмент — принятие главных решений руководителем фирмы с учетом предложений подчиненных. Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал, .что он является частицей фирмы. На функциональном уровне действуют соответствующие менеджеры в пределах своей компетенции;
• в фирме работает около 20 человек, не считая сотрудников филиалов. Текучесть кадров невысока, так как руководство постоянно прислушивается к пожеланиям своих работников;
• ресурсы фирмы - большие заемные средства. Кредиторская задолженность возросла за пять лет в 2 раза, так как фирма вложила значительные средства в маркетинговые исследования и приобретение новой техники (компьютеров для установления системы связи с Internet).
При рассмотрении среды, в которой действует фирма, особая роль отводится анализу конкуренции.
Таблица 2.1
|
|
Динамика развития цен фирмы «S» на недельный тур |
в Таиланд |
|
| ||||||||||||||
Цена, у. е. |
1 -й год |
2-й год |
3-й год |
4-й год |
5-й |
год |
6-й год | ||||||||||||
весна — лето |
осень — зима |
весна — лето |
осень — зима |
весна — лето |
осень — зима |
весна — лето |
осень — зима |
весна — лето |
осень — зима |
| |||||||||
100 |
|
* |
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||
200 |
* |
* |
* |
* |
|
|
|
|
|
|
| ||||||||
300 |
* |
|
* |
* |
|
* |
|
|
|
|
| ||||||||
400 |
|
|
* |
* |
* |
* |
* |
|
|
|
* | ||||||||
500 |
|
|
|
|
* |
|
* |
* |
* |
* |
* | ||||||||
600 |
|
|
|
|
* |
|
|
* |
* |
* |
* | ||||||||
700 |
|
|
|
|
|
|
|
* |
* |
|
| ||||||||
750 |
|
|
|
|
|
|
|
|
* |
|
* | ||||||||
800 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
* | ||||||||
900 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|