1.3 Види бюджетів і підходи до їх складання

Як було зазначено раніше, бюджет дуже об'ємне поняття і кожне підприємство трактує його по-своєму і в кожної компанії виділяється своя класифікація бюджетів.

Як правило, підприємства складають: операційний бюджет (для розрахунку витрат на вироблену продукцію), фінансовий бюджет (для оцінки економічних умов за допомогою співвідношення активів і зобов'язань, грошового потоку, оборотного капіталу, прибутковості), бюджет коштів (для планування та управління грошовим потоком) і бюджет капітальних вкладень (опис ключових довгострокових планів, придбання основних фондів, планування амортизаційних відрахувань). [6. С.90] У принципі, ми вважаємо, що бюджет коштів і капітальних вкладень можна віднести до фінансового бюджету, і, в кінцевому рахунку, на підставі операційного та фінансового бюджету скласти основний (зведений) бюджет компанії. [16. С.244]

Операційні бюджети , як відомо, є сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток. До операційних належать бюджети продажів, виробництва, собівартості реалізованої продукції тощо, а узагальнюючим є бюджетний звіт про прибуток. Операційний бюджет підприємства – розпис на плановий період доходів і витрат підприємства.

Процес бюджетування складається з таких стадій:

– доведення основних цілей діяльності підприємства та політики керівництва до осіб, що відповідають за розробку бюд­жетів;

– визначення обмежувальних факторів (попит на продук­цію, виробничі потужності підприємства, дефіцит сировини, об­ладнання, інших ресурсів тощо);

– підготовка бюджету продажів як основи для розробки інших операційних і фінансових бюджетів;

– попереднє складання бюджетів підрозділів та їх обгово­рення з вищим керівництвом підприємства;

– складання операційних та фінансових бюджетів підприєм­ства в цілому, їх обговорення, узгодження та аналіз;

– затвердження бюджетів та організація їх виконання.

Існують такі підходи до складання бюджетів:

• бюджетування через прирощення;

• бюджетування «від нуля».

Бюджетування через прирощення – це складання бюджетів на основі аналізу результатів діяльності у попередніх періодах, їх коригування з урахуванням змін у технології та організації ви­робництва, цінової політики та ін. Перевагою цього методу є його простота і прив'язка до існуючої практики діяльності. Але він має і суттєві вади: недоліки звітного періоду можуть автома­тично переноситися на новий бюджетний період, втрати перед­бачатися в нормах і т. ін.

Бюджетування «від нуля» – це такий метод складання бюд­жетів, при якому менеджери повинні щоразу обґрунтувати свої витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Таке бюдже­тування вимагає більше часу і зусиль, але воно допомагає вияви­ти проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Воно базується на технічних нормах і нормативах, особливостях технології, ква­ліфікації працівників, нормуванні витрат праці тощо.

Складання бюджетів вимагає зусиль та участі керівників усіх підрозділів підприємства, виконання великої кількості розра­хунків, узагальнення і узгодження різних показників. Тому на великих підприємствах для координації цієї роботи створюють бюджетний комітет, який координує розробку і узгодження бюд­жетів.

До складу бюджетного комітету входять представники ви­щого керівництва, виробничих підрозділів, відділів управління підприємства (постачання, збуту, бухгалтерії тощо). [16. С.245]

Функції бюджетного комітету:

• визначення бюджетної політики;

• вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;

• перегляд бюджетних оцінок (при необхідності);

• схвалення бюджетних оцінок (при необхідності);

• аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій.

Існують три підходи до організації процесу бюджетування:

• згори - вниз (домінує вплив вищої адміністрації підприєм­ства);

• знизу - вгору (складання бюджетів починається у підроз­ділах);

• комбінований: знизу - вгору / згори - вниз (поєднує перші два підходи в різних комбінаціях).

Бюджетування може бути статичним, коли бюджет складаєть­ся на певний період часу (як правило, на рік з деталізацією по місяцях або по кварталах), і динамічним (безперервним), коли після завершення кожного проміжного періоду (місяця, кварта­лу) бюджетування буде продовжено на такий же період в май­бутньому. У такому разі у підприємства завжди буде підготовле­ний річний (ковзний) бюджет на майбутні 12 місяців.

Після затвердження загального бюджету вищим керівницт­вом функціональні бюджети спрямовують у підрозділи, і вони є підставою для організації їх діяльності, базою для контролю, ана­лізу та оцінки роботи підрозділів і їх керівників.

Складання плану реалізації – початковий етап у формуванні операційного бюджету. Більшість інших планів визначаються планом реалізації, тому від обґрунтованості й реалістичності останнього залежить якість операційного бюджету.

Фінансові бюджети , як відомо, є сукупність бюджетів, які відображають заплановані грошові потоки і фінансовий стан підприємства. Прикладами економічних бюджетів є: бюджет грошових коштів і бюджетний баланс.

Найважливішим завданням процесу бюджетування є формування та реалізація сталого беззбиткового основного бюджету з бездефіцитним варіантом обороту коштів (економічних потоків). [13. С.18]

За словами С. Белобловского, застосовувані у плануванні види бюджетів можна поділяють на чотири групи:

• основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, розрахунковий баланс);

• операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет основних управлінських витрат і т.п.);

• допоміжні бюджети (план капітальних (первісних) витрат, бюджети податків, кредитний план тощо);

• додаткові (спеціальні) бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).

Всі ці бюджети потрібні для складання головного бюджету (майстер-бюджету), який стає основою для прогнозування і планування прибутку – основного фінансового ресурсу підприємства. Його завдання , як відомо, опис у структурованій формі очікуваних щодо продажу продукції витрат та інших економічних операцій у плановому періоді. [2. С.21]

Складання зведеного бюджету компанії починається з нижнього рівня управління. Це означає, що спочатку керівники різних підрозділів «відділів, ділянок, служб та ін» складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають. Потім ці бюджети послідовно узагальнюються та координуються на вищому рівні управління. Для прикладу, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюються в бюджеті відповідного цеху. У свою чергу бюджети цехів узагальнюються в бюджеті заводу. На підставі бюджетів заводу складається бюджет виробництва компанії.

Підготовка зведеного бюджету потребує зусиль і участі представників різних підрозділів підприємства, складання значної кількості розрахунків і обгрунтувань, узагальнення та узгодження різних показників. У зв'язку з цим у багатьох компаніях для координації робіт зі складання зведеного бюджету створюється бюджетний комітет. Це робочий орган, який забезпечує розробку та узгодження бюджетів. До складу цього комітету зазвичай входять представники вищого керівництва (виконавчий директор, віце - президент та ін), виробничих підрозділів, відділів постачання і збуту, бухгалтерії та ін функціями бюджетного комітету є:

• наданих бюджетів і підготовка рекомендацій.

Узгоджені бюджети аналізуються і координуються бухгалтером-аналітиком. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявності ресурсів, узгодженість інших показників, становить проформи економічних звітів. Отже, бухгалтер-аналітик грає дуже важливу роль у процесі бюджетування, так як готує вихідні дані для планування (інформація про результати попередньої діяльності), розробляє інструкцію про складання бюджетів, перевіряє і узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації. [16. С.247]

Адміністрація повинна чітко розуміти і всебічно підтримувати бюджетування і всі аспекти контрольної системи. Для прикладу, генеральний керуючий Bаnk оf Аmеrіса сказав: «Оперативні плани , як відомо, є договори. І я хочу їх укласти. Якщо ваші доходи падають, ви повинні відповідно урізати і ваші витрати». [17. С.97]

Також позитивно про бюджетування висловлюються і наші вітчизняні практики. Так, на думку генерального директора Новокраматорського машинобудівного заводу Г. Антонов, дуже важливим є впровадження в господарську практику наших підприємств стратегії і тактики. Успішні результати були отримані при застосуванні бюджетування на заводі «Молмаш» і ін [10. С.14]

Представники «Конгрес-Інвест» вважають, що впровадження даної системи так званого «внутрішньогосподарського розрахунку» на національних підприємствах слід пов'язувати з центрами отримання прибутків та фінансової звітності. На цій підставі вони рекомендують спочатку складати операційні бюджети за першочерговими видами діяльності, наступний рівень , як відомо, є бюджет руху грошових коштів, який необхідний для встановлення поточного контролю за платоспроможністю підприємства та його стійкістю, третій бюджет – бюджет доходів і витрат – дасть можливість керувати прибутком підприємства, і останній – стратегічний балансовий бюджет – повинен характеризувати вкладення і зобов'язання підприємства з першочерговими балансовими рахунками активу і пасиву. Як бачимо, наведені вище рекомендації щодо впровадження бюджетування на підприємстві передбачають зв'язок бюджетів з центрами отримання прибутків та фінансової звітності, що відповідає суті бюджетування як технології планування, обліку і контролю за грошовими потоками та фінансовими результатами.

Впровадження в господарську практику нових національних Положень (стандартів) бухгалтерського обліку, узгоджених з міжнародними стандартами, дає підстави для успішного використання на практиці таких відомих програмних пакетів з бюджетування, як ІFРS (Система інтерактивного фінансового планування) і Sіmрlаn (Просте планування).

В останні роки стрімко зростає в Україні попит на адаптовані і самостійні технології планування і, в першу чергу, на маркетингові. Найбільш доступними і поширеними можна вважати самостійні програми Mаrkеtіng, Mаrkеtіng Аnаlуtіс і Рrоjеkt Ехреrt, розроблені компанією «Курс» за договором з ТОВ «Про-Інвест Консалтінг», які призначені для фінансового моделювання та оцінки інноваційних проектів. Заслуговує уваги і програма «Бюджетування» - фінансове планування продажів, бюджету маркетингу та реклами, виробничих витрат і зведеного бюджету. [6. С.88]

Як висновок, до всього вищесказаного, хотілося б відзначити, що в Україні деякі великі підприємства намагаються застосовувати бюджетування у своїй діяльності, але найчастіше, на малих і середніх підприємствах цей процес погано налагоджений. Адже, в принципі, застосування бюджетного методу в процесі управління фінансовою діяльністю компанії впливає на підвищення ефективності її роботи, забезпечує високий рівень конкурентоспроможності, дає можливість заздалегідь спрогнозувати потребу у фінансуванні, і таким чином, забезпечує наявність резерву часу для пошуку найбільш вигідних джерел такого фінансування .