- •Краткий курс лекций «операционный менеджмент» Основное содержание операционного менеджмента и его роль в системе управления организацией
- •Модель «5р операционного менеджмента»
- •Понятия операции, процесса, бизнес-процесса, главной операционной функции
- •Операционная система и ее подсистемы
- •1.5 Функциональный и процессный подход
- •Принципы операционного менеджмента
- •Товары широкого производственного потребления и производственного назначения. Особенности и выгоды продукта. Товаропроводящие сети. Брокер, дилер, дистрибьютор.
- •Жизненный цикл продукта и связь прибыльности продукта с долей рынка, Диаграмма Рынок/Продукт.
- •Ценовая эластичность спроса и анализ 4р
- •Методы прогнозирования
- •Финансовые ресурсы предприятия
- •Виды амортизации
- •Прогноз денежных потоков и бюджетный процесс
- •Мотивация и организация труда персонала
- •Рабочие команды
- •Развитие персонала и управление заниями
- •Менеджмент цепочки ценности
- •Условия (факторы) инновационного развития
- •Операционно-стоимостной учет и анализ авс
- •Анализ безубыточности и определение оптимального масштаба производства на основе зависимости доходов и затрат
- •Анализ областей результативности Питера Друкера
- •Принципы организации производства
- •Типы производств и их особенности
- •Производственные планировки
- •Организация производственного процесса во времени
- •Определение длительности цикла сложного процесса (цикловой график сложного процесса)
- •Основные подходы к управлению операционными запасами. Метод «точно в срок» и система «канбан»
- •Производственная мощность и стратегии управления ею
- •Особенности и модели организации производства услуг
- •Операционные стратегии
- •Рыночная и корпоративная стратегии, формирование операционной стратегии
- •Операционные стратегии в сфере услуг
- •Инжиниринг и модель процесса
- •Построение технологической модели процесса
- •Методологии моделирования бизнес-процессов
- •Сбалансированная оценочная ведомость (система bsc)
- •Теория ограничений
- •Процесс планирования
- •Организация выполнения планов
- •Операционный контроль
- •Информационное обеспечение процесса управления
- •Программные продукты информационного обеспечения управления
- •Методы совершенствования бизнес-процессов
- •Концепция всеобщего управления качеством (tqm) и стандарты iso 9000
- •Процедурная модель улучшений стандарта isо 9001:2000
- •Раздел 6 «Менеджмент ресурсов» определяет три основных вида ресурсов используемых системой: персонал, инфраструктуру (в том числе оборудование) и производственную среду.
- •Раздел 8 «Измерения, анализ, улучшения» посвящен отклонениям от установленных организацией требований, в том числе еще не произошедшим, т.Е. Улучшениям.
- •Система совершенствования «кайдзен»
- •Концепция «бережливое производство»
- •7.9. Методология «Six Sigma»
- •Преодоление сопротивления преобразованиям
Сбалансированная оценочная ведомость (система bsc)
В условиях быстро развивающихся рынков и конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первоначальное значение приобретают цели завоевания рынка и получение конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия их удержать, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес-процессов, квалифицированные кадры – это факторы, определяющие стратегический успех, результаты деятельности и стоимость компании в будущем.
Поэтому все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, в частности система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Основное назначение таких систем состоит в обеспечении сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.
Задача методики BSC состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей включает количественные характеристики, для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.
Термин «сбалансированная оценочная ведомость» был введен в 1992 г. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В 1996 г. они изложили данную концепцию в книге «Сбалансированная оценочная ведомость: переводя стратегию в действие».
Схема управления организацией при помощи системы сбалансированной оценочной ведомости изображена на рис. 6.2.
Разработка
стратегии предприятия
Сбалансированная
оценочная ведомость уровня предприятия
Обучение
и рост
Внутренние
процессы
Потребители
Финансы
Подразделение
1:
Своя
сбалансированная ведомость
Подразделение
2:
Своя
сбалансированная ведомость
Подразделение
…:
Своя
сбалансированная ведомость
Рис. 6.2. Схема методики «сбалансированная оценочная ведомость»
Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха и обеспечения обратной связи. Прогноз оперативной деятельности будет точнее, если будет учитываться не только финансовая информация. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Структура системы показателей зависит от индивидуальной специфики предприятия и от задач структурных подразделений.
Первым этапом является разработка стратегии организации. На ее основании выявляются стратегически важные показатели, составляющие оценочную ведомость уровня предприятия. В каждом отдельном подразделении разрабатываются свои планы, детализирующие общую стратегию, и свои оценочные ведомости. Показатели, входящие в оценочную ведомость, регулярно пересматриваются с тем, чтобы отражать стратегию организации, которая может меняться.
Система сбалансированных показателей BSC включает ключевые показатели эффективности, необходимые для каждого структурного подразделения и методики их оценки.
BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко определенных целей и задач, а также направления эффективности в четырех основных проекциях:
финансы -- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?;
клиенты – Какой компания представляется свои покупателям?
бизнес-процессы – Какие бизнес-процессы надо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточится?
обучение и рост – Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?
Проекция «финансы». Финансовые показатели являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.
В проекции «клиенты» определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеривается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры системы. Затем определяются основные двигатели (факторы) эффективности и показатели, их оценивающие. Как правило, ими являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.п. В данную проекцию обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которая, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продуктов.
Проекция «бизнес-процессы» идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложений компании, от которых зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того, как ключевые бизнес-процессы выявлены, определятся основные двигатели данных процессов и разрабатываются показатели их эффективности.
Проекция «обучение и рост» определяет инфраструктуру, которую организация должна создать, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации является результатом взаимодействия трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, необходимо инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. В проекции обучения и роста основными факторами эффективности могут быть удовлетворенность и удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.
Построение BSC включает несколько основных элементов:
карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
карту сбалансированных показателей, количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты;
целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
Карта стратегических задач представляет собой общую стратегию бизнес-единицы с одной центральной стратегией и несколькими подстратегиями, а также цели и средства их реализации.
Система сбалансированных показателей BSC позволяет эффективно решить эти проблемы, так как включает в себя и обеспечивает такие ключевые процессы, как перевод видения в стратегии, коммуникацию и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение.
Данная система используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и корпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы показателей эффективности, получать обратную связь. Она позволяет оценивать критерии будущего и текущего потенциала различных компаний, связанного с перспективами развития и роста, базирующихся как на финансовых, так и нефинансовых показателях. Связывает стратегию компании с набором индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и между собой. Осуществляет функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив. Используется как система, направленная на повышение операционной эффективности – улучшения качества продукции, уменьшения времени обработки заказа, снижения стоимости и т.д. Способна эффективно отслеживать исполнение стратегических инициатив, выделяя ключевые процессы, воздействующие на стратегию и оценивая ее эффективность.