- •1.Ситуационные факторы проектирования организации
- •2. Оценка внешней среды организации
- •3. Технология работ
- •4.Стратегический выбор
- •5. Поведение работника
- •6.Элементы проектирования организации.
- •9.Связи и координация
- •10.Масштаб управляемости и контроля
- •11.Иерархия и звенность.
- •12. Распределение прав и ответственности.
- •13.Централизация и децентрализация.
- •14.Дифференциация и интеграция
- •15.Линейно-функциональная(традиционная) структура организации.
- •16.Дивизиональная структура организации
- •17. Матричная структура управления
- •18. Новые подходы в проектировании организаций
- •19. Эдхократические организации.
- •20. Многомерные организации.
- •22. Организации, ориентированные на рынок.
- •25. Сущность стратегического управления
- •26. Система стратегического менеджмента
- •27. Анализ среды
- •28. Определение миссии и целей
- •29. Выбор стратегии.
- •30. Выполнение стратегии.
- •31. Оценка и контроль выполнения стратегии
- •32. Swot-анализ
- •33.Области выработки стратегий.
- •34. Стратегия концентрированного роста
- •35. Стратегия интегрированного роста
- •36. Стратегия диверсифицированного роста
- •37. Стратегия сокращения.
- •38. Матрица Томпсона – Стрикланда
- •39. Задачи маркетинга
- •40. Анализ 4р
- •41. Оценка конкурентоспособности товара
- •42. Значимость средств продвижения товаров широкого потребления и производственного назначения.
- •43. Основы управления закупками и очередями
- •44. Вхождение человека в организацию
- •45. Обучение при вхождении в организацию
- •46.Влияние организации на процесс вхождения
- •47. Развитие чувства ответственности перед организацией
- •48. Завершение процесса включения нового человека в организацию
- •49. Основы управления персоналом
- •50. Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.
- •51. Кадровый потенциал, кадровый цикл.
- •52. Мониторинг персонала.
- •53. Современные методы оценки персонала
- •54. Подбор, приобретение и развитие (индивидуальное, групповое и организационное) персонала.
- •55. Лизинг персонала
- •56. Система информационного обеспечения управления и основы ее организации.
- •58. Сущность управления знаниями
- •65. Программно-целевое упр-е ид и проектами.
- •71. Международная система качества: стандарты исо.
- •72. Инструменты повышения качества продукции.
- •73. Партисипативная система управления качеством.
- •74. Кружки качества.
- •75. Понятие бизнес-процесса.
- •77. Базовые категории и принципы реинжиниринга
- •78. Интеграция и дифференциация участников бизнес-процесса, требования к персоналу.
- •79. Методики реинжиниринга бизнес-процессов.
- •80.Общее понятие эффективности.
- •81.Традиционные теории лидества
- •82.Теория лидерских качеств.
- •83.Ситуационные и личностно-ситуационные теории лидерства.
- •84.Концепции атрибутивного, харизматичного и преобразующего лидерства.
- •85. Качества эффективного менеджера.
- •86. Базовые модели оценки эффективности.
- •87.Модель, ориентированная на внутренние факторы производства.
- •88.Модель, ориентированная на человека.
- •89.Модель открытой системы.
- •90 Модель заинтересованных групп
- •91 Бенчмаркинг.
- •92. Эффективность менеджмента и ее принципы
- •93. Факторы оценки эффективности менеджмента
- •94. Критерии и показатели эффективности управления
- •95. Показатели экономической эффективности
- •96 Социальная ответственность менеджмента.
- •97. Оценка вклада менеджера в эффективность управления.
- •98. Пути повышения эффективности менеджмента
- •100. Японская модель менеджмента.
- •101. Американская модель менеджмента.
17. Матричная структура управления
Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
Достоинства:
эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
18. Новые подходы в проектировании организаций
В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:
• оперативных подразделений с широкими полномочиями;
• многоуровневой организационной структуры;
• делегированием полномочий;
• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.
Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:
• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;
• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);
• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);
• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.
Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.
Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.
Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:
• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;
• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;
• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.
Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:
• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;
• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;
• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.
Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.