Основы ВЭД Конспект лнекций

11

ТЕМА № 7. ВІДНОСИНИ МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ З

ДЕРЖАВОЮ.

1.Держава будує свої відносини з іноземними компаніями через систему мір законодавчого, виконавчого і контролюючого характеру, здійснюваних повноважними державними установами і громадськими організаціями з метою стабілізації і пристосування діяльності іноземних компаній на користь національному господарству приймаючого держави.

2.До найбільш розповсюджених засобів державного регулювання інвестиційної діяльності міжнародних компаній відносяться: обмеження частки іноземного інвестора в акціонерному капіталі національних фірм, визначення максимальної частки при розподілі прибутку в спільних підприємствах і акціонерних товариствах, умови видачі ліцензій і патентів, заборони на допуск іноземних компаній в окремі галузі економіки.

3.Цілями організації закордонних філій міжнародних компаній у приймаючих країнах є:

1)розширення ринків збуту; 2) збільшення обсягів експорту; 3) забезпечення сировинними матеріалами; 4) придбання унікальних технологій; 5) підвищення ефективності функціонування.

4.Держава приймаючої країни звичайно прагне, щоб іноземні фірми сприяли збереженню внутрішньої і зовнішньої безпеки приймаючої країни, створенню передумов для одержання місцевим населенням оптимального реального доходу і забезпечення підвищення рівня зайнятості, збереженню здоров'я населення й охорони навколишнього середовища, підвищенню рівня науки і техніки.

5.Заходу приймаючого держави по залученню міжнародних компаній у свою економіку можна класифікувати на наступні групи: процедурні підприємства, податкові пільги; субсидії і позики на пільгових умовах; торгові пільги; сприяння підприємницької діяльності іноземних фірм.

6.Правове регулювання діяльності іноземних фірм у приймаючих країнах здійснюється двома способами: національно-правовим (використання норм і інститутів національної системи права) і міжнародно-правовим (міждержавних угод на двосторонній і багатобічній основі).

7.Компанії, що здійснюють закордонне підприємництво, уключав вивіз капіталу, для одержання допомоги від своїх держав повинні виконати три основних умови: 1) їхні закордонні філії повинні приносити прибуток; 2) вони повинні сприяти економічному розвитку приймаючих країн; 3) закордонне підприємництво міжнародних компаній не повинний наносити збитку економіці країни розташування головної компанії -виробництву, рівню зайнятості і т.д.

12

ТЕМА № 8. ВПЛИВ МІЖНАРОДНОЇ ЕКОНОМІЧНОЇ ІНТЕГРАЦІЇ НА

РОЗВИТОК ЗАКОРДОННОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА.

1.Важливим імпульсом практичного здійснення міжнародної економічної інтеграції держав стає прагнення до зміцнення зв'язків на рівні компаній з різних країн, оформлюване міждержавними угодами. До кінця XX століття у світі нараховувалося близько 30 інтеграційних угруповань, що охоплювали понад 100 держав.

2.Міжнародна економічна інтеграція відповідає інтересам національних і міжнародних підприємницьких структур, тому що сприяє:

- розширенню географічних рамок діяльності підприємства; - усуненню прикордонних бар'єрів на шляху міжнародного обміну товарами,

послугами, капіталом і робочою силою; - реалізації переваг ефекту масштабу;

- відкриття для підприємств усіх країн - членів інтеграційного угруповання національних ринків державних замовлень;

- ріст міжнародного обміну нововведеннями і технологіями; - скорочення ризиків невизначеності в зв'язку з погодженою політикою держав - членів

інтеграційного угруповання; - створення можливостей для розвитку міжнародних прямих господарських зв'язків,

кооперування й інших форм партнерства; - скорочення витрат виробництва і збуту за рахунок уніфікації стандартів, спрощення

процедур оподатковування, зменшення кількості міжнародних торгово-економічних переговорів.

3.Основні показники динаміки процесу інтеграції:

-частка у відсотках міждержавному товарообігу країн - учасниць інтеграційного угруповання від їх загального сумарного товарообігу;

-частка у відсотках від сумарного ВНП, що приходиться на міждержавний товарообмін;

-обсяг ПІІ в порівнянні з ПІІ країн - учасниць угруповання в інші країни світу;

-порівняння кількості об'єднань компаній усередині інтеграційного угруповання з кількістю злиттів і утворень спільних підприємств із фірмами інших країн світу.

4. Міжнародна економічна інтеграція розширює стратегічні можливості міжнародних компаній у напрямках переходу від експорту до прямих іноземних інвестицій, підвищення ефективності ПІІ в зв'язку з наявністю "чотирьох воль", розширенням можливостей для об'єднання компаній країн - учасниць інтеграційного угруповання.

13

ТЕМА № 9. РЕАКЦІЯ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА НА ВИМОГИ

ПРИЙМАЮЧИЙ ДЕРЖАВИ.

1.В обов'язку міжнародного менеджера входить ініціатива по усуненню перешкод

удіяльності керованої їм закордонної філії ТНК із боку уряду приймаючий країни.

2.До найбільше що часто зустрічаються видам обмежень іноземного бізнесу на території приймаючого держави відносяться складні бюрократичні процедури, митні бар'єри, вимоги визначеної частки змісту місцевих компонентів у продукції іноземної фірми (чи спільного з нею підприємства), обмеження доступу до державних замовлень, обмеження прямих іноземних інвестицій і власності іноземних фірм, ризик націоналізації іноземної власності, обмеження в репатріації доходів, великі податки.

3.Фінансовий звіт іноземного підприємства на території приймаючого держави являє собою основу для оподатковування підприємства в приймаючій країні. До головних складовим звіту відносяться вартість майна, заборгованість, чисті активи, фінансове положення підприємства (співвідношення власного і позикового капіталу), прибутковість підприємства (співвідношення вартості чистих активів на початок і кінець господарського року).

4.До заходів, у значній мірі що запобігають можливі конфлікти іноземної фірми з урядом приймаючого держави, відносяться: 1) використання сировинних матеріалів і комплектуючих із приймаючої країни; 2) організація спільних підприємств із місцевими фірмами, близькими до урядових кіл; 3) наймання на роботу місцевих фахівців і менеджерів; 4) реалізація спільних програм з розділом прибутків; 5) Проведення НДДКР у приймаючій країні; 6) реінвестування прибутків в економіку приймаючої країни; 7) навчання місцевих фахівців; 8) участь у спорудженні суспільних об'єктів інфраструктури; 9) передача частини акцій місцевим акціонерам; 10) неприпустимість хабарів; 11) використання кредитів місцевих фінансових інститутів; 12) реєстрація компанії в приймаючої стані.

5.З підприємствами країн, що володіють природними ресурсами, міжнародні компанії частину укладають угоди про розділ продукції (чи угоди про розділ прибутків), відповідно до яких міжнародні компанії беруть участь у розвідці і розробці природних ресурсів на території приймаючого держави, а також надають фінансування, устаткування і технології, а уряд приймаючої країни гарантує розділ продукції і прибутків у погоджених пропорціях.

14

ТЕМА № 10. ОСОБЛИВОСТІ СТИЛЮ МЕНЕДЖМЕНТУ В

ЗАЛЕЖНОСТІ ВІД КРАЇНИ ДІЯЛЬНОСТІ КОМПАНІЇ.

1.Національні особливості, включаючи культуру, психологія, темперамент, звичаї, накладають відбиток на стиль менеджменту як способу організації роботи на основі сучасних методів управління в різних країнах, розуміння і рішення соціально-економічних задач і створення необхідних умов для ефективного функціонування підприємств.

2.До основних елементів зовнішньоекономічної угоди, що можуть викликати труднощі в перший період діяльності міжнародного менеджера в приймаючій країні, відносяться: 1) атмосфера переговорів з новими іноземними партнерами (переваги мають партнери, на території країни яких проходять переговори); 2) культурні й історичні особливості приймаючої країни; 3) ідеологія приймаючої країни; 4) бюрократичні правила;

5)законодавства приймаючої країни; 6) різниця в грошових системах; 7) політична і економічна нестабільність у приймаючій країні.

3.До особливостей західного стилю менеджменту відноситься велика індивідуальна відповідальність і самоствердження керівників окремих напрямків бізнесу і фірм. Найбільш типовими представниками західного стилю менеджменту виступають американські менеджери. Вони діють прямолінійно, використовують натиск у процесі узгодження загальних рішень, намагаються швидко підійти до суті справи, ставлячи основною умовою дотримання законів. Для американського менеджменту також характерна відсутність явна вираженого почуття відданості своєї компанії, готовність залишити її негайно у випадку наявності більш вигідної роботи. При цьому виробничі відносини ніколи не сполучаються з особистими.

4.Серед європейських країн спостерігається істотна різниця в стилях менеджменту. Відмітні риси німецького менеджменту: висока дисципліна, далекоглядність, неухильне дотримання норм і стандартів. Для англійського менеджменту характерна підвищена увага до скорочення витрат виробництва, прискорена впровадження у виробництво результатів НДДКР, гнучкість у використанні технологічних процесів, увага до деталей і тонкістям виробництва, конструктивні виробничі відносини, що припускають моральну підтримку підлеглих з боку менеджерів.

5.Для азіатського стилю управління характерні акценти на "м'які" мережні структури, високий рівень утворення менеджерів, віра в успіх стратегічних планів компанії, довіра партнерів друг до друга, розуміння важливості спільного внеску в загальну справу розвитку фірми, в основі ефективності управління підприємствами в азіатських країнах лежить створення дружелюбних і споєних колективів з використанням сполучення формальних факторів організації праці і виробничих відносин з неформальними, раціональних методів менеджменту з ірраціональними неформальними межфірмовими зв'язками, заснованими головним чином на довірі, родинних зв'язках і взаємній симпатії керівників.

6.У практику японського менеджменту входять наступні основні типові заходи: щоденні наради керівників із прийняттям рішень методом консенсусу; виховання відданості

15

компанії як умова роботи в ній; функціонування "кружків якості" і груп "нуль дефектів" у складі робітників, менеджерів і керівників компанії; відсутності кабінетів у керівників департаментів; стаж роботи на фірмі як визначальний момент в оплаті праці і просуванні по службі; довічне прийняття на роботу; делікатне звертання керівників з підлеглими; практика постачань "точно в термін"; надання пенсійного посібника всім членам родини чи робітника служить після виходу його на пенсію.

7. Незалежно від стилю менеджменту глобальному менеджеру в будь-якій країні рекомендується дотримувати єдиних основ ділового етикету, що полягають у рівності партнерів незалежно від їхньої національності і переконанні, повазі звичаїв будь-якої країни, строгому дотриманні часу призначення ділових зустрічей. У діловій бесіді мова необхідно будувати в темпі, що дозволяють співрозмовникам обох сторін правильно сприйняти й обміркувати усі висловлені думки, негайно відповідати на питання і запити партнерів, щоб не створилося враження втрати інтересу до співробітництва.

16

ТЕМА № 11. СТИЛІ МЕНЕДЖМЕНТУ В УКРАЇНІ.

1.Загальноукраїнського стилю менеджменту не існує, тому що національна концепція управління підприємствами тактично відсутні. Напрямку в науковій організації трудового процесу і виробничих відносин, що розвиваються в сучасній Україні, неможливо цілком віднести ні до європейського, ні до азіатського стилям менеджменту.

2.Арсенал управлінських прийомів, що поширюються в Україні, базується на особливостях менталітету українців, виробленого за багато сторіч. До них відносяться схильність покладатися на державну допомогу і підтримку, підвищена зацікавленість у посиленні ролі держави, відсутність традицій до поваги законів і проходженню їх розпорядженням, несхильність до кропіткої, повсякденної і регулярної роботи, перевага чергування бурхливої діяльності і наступного тривалого спокою, генетична схильність до здійснення широкомасштабних, унікальних проектів і участі в організації і координації величезних людських і матеріальних ресурсів, особлива філософія відносини до особистої і державної власності.

3.Дві третини нинішніх керівників - вихідці з керівних структур плановоадміністративної системи управління. Вони з працею орієнтуються в сучасних методах керівництва підприємствами, погано представляють сучасні структури організації дилерської мережі, закордонних філій і т.д. Вступивши в ринкову систему господарства, вони відчувають себе диктаторами, вільними від виконання законів про працю.

4."Просунуті" у ринкову систему господарства фірми часто керуються "новими росіянами" - швидко нажили капітал молодими власниками підприємств. До їх типового управлінським промахам варто віднести стратегічну установку на прискорене одержання прибутку. При цьому вони не беруть до уваги тривалі перспективи розвитку підприємств і закріплення своєї частки на ринку. Вони не піклуються про моральний клімат у трудовому колективі, виражають зневажливе відношення до підлеглих і часом грубі зі співробітниками.

5.Одержує поширення (поки в основному в паливно-енергетичному комплексі) система управління великими холдингами і спільними підприємствами з використанням широких міжнародних зв'язків. Така система здобуває риси західного стилю менеджменту і відбиває сучасний характер національної економіки. Менеджери цих підприємств основними проблемами вважають формування мотивації, зацікавленості співробітників у розвитку інноваційного потенціалу, розробці науково обґрунтованої стратегії підприємств, ефективної організаційної структури, активному національному і міжнародному маркетингу.

6.Останнім часом виявляється тенденція до розширення участі у формуванні управління підприємствами адміністрацій регіонів України, особливо зацікавлених в ефективному функціонуванні підприємств на своїй території. Вони створюють керуючі компанії для підприємств-банкрутів і призначають місцевих менеджерів з найбільш здатних керівників. Для підняття престижу цих підприємств управління компаніями здійснюється під гарантії регіональних адміністрацій, що у випадку прорахунків відповідають по зобов'язаннях підприємств.

17

ТЕМА № 12. КАДРОВА ПОЛІТИКА В МІЖНАРОДНОМУ

БІЗНЕСІ.

1.Міжнародний менеджер, як правило, виконує більш широке коло обов'язків, чим керівник його рангу в країні базування головної компанії. Насамперед йому необхідно адаптуватися до діяльності в умовах приймаючої країни і вжити заходів, щоб виключити можливості втрати активів своєї чи корпорації контролю над ними в приймаючій країні, а також проти ризику скорочення своєї частки на ринку приймаючої країни через дії чи уряду конкурентів, крім того, міжнародному менеджеру приходиться мати справа з високопоставленими чиновниками і, отже, мати здібності політики і дипломата.

2.Для успішного виконання своїх функцій міжнародному менеджеру варто володіти: умінням швидко адаптуватися до умов іноземної держави; уміння переборювати міжнародні розходження в інтересах справи; гнучкість у спілкуванні з іноземними партнерами і твердістю у відстоюванні інтересів своєї компанії; чесністю, раціональністю прийнятих рішень, заповзятливістю, прагненням до інтеграції; відсутністю небажання здійснювати довгострокові проекти; володінням іноземною мовою: терпимістю до звичаїв і культури іноземців; умінням переконувати і працювати в колективі; гарним здоров'ям; бажанням працювати за кордоном.

3.Відмінності управління людськими ресурсами в приймаючих країнах від управління

вдержаві розташування головної компанії зводяться до: 1) якісної різниці в ринках праці (низкокваліфіциковані робітники в країнах, що розвиваються, і персонал високої кваліфікації

врозвитих державах); 2) проблемам переміщення робочої сили через державні кордони; 3) стилю і практиці управління (неприпустимість дискримінації по расі, підлозі, релігії, етносу); 4) інтернаціональної орієнтації персоналу (на досягнення ефективної діяльності компанії в глобальному масштабі); 5) контролю (з урахуванням територіальної далекості від головної компанії); 6) відносинам із профспілками.

4.Кожна міжнародна компанія має свої програми і методи навчання місцевого персоналу в приймаючих країнах для роботи у філіях ТНК. Ці програми і методи зводяться до наступного: навчання на робочому місці в процесі роботи; навчання за кордоном; навчання в центрах менеджменту (ТНК субсидіює навчальні заклади для підготовки менеджерів по програмі "Магістр ділового адміністрування"); вечірнє навчання у позарабочі годинник.

5.Найбільш важливими інструментами впливу менеджера на персонал за рубежем є: лідерство (облік менеджером умов роботи і життя своїх підлеглих у приймаючій країні); мотивація (прояв поваги до професіоналізму, чи матеріальні заохочення, чи дисциплінарні стягнення); комунікація (передача інформації з обліком мовного і психологічного бар'єрів); контроль (виробничий, фінансовий і ін.).

6.У стратегії висування на керівні посади в закордонних філіях міжнародних компаній розрізняють три типи орієнтації: этноцентричну, поліцентричну і геоцентричну. В усі числі міжнародних компаній, що збільшується, співробітники з этноцентричними поглядами на

18

міжнародний бізнес не мають шансів на успішну кар'єру.

ТЕМА № 13. КОМПЛЕКТУВАННЯ ШТАТУ ЗАКОРДОННОЇ ФІЛІЇ

МІЖНАРОДНОЇ КОМПАНІЇ.

1.У багатьох закордонних компаніях дуже уважно відносяться до добору співробітників для роботи за кордоном. Кандидати на роботу за кордоном і члени їхніх родин піддаються психологічним тестам на стреси, комунікабельність, проводиться оцінка їхніх професійних знань. Їм роз'ясняють політику компанії у відношенні приймаючої країни і забезпечують інформаційними матеріалами про неї. Компанія організує для відряджаються за границю і їхні дружини заняття по мові приймаючої країни і зустрічі зі співробітниками, що повернулися з цієї країни. Витрати на таку орієнтацію виправдуються, тому що помилки

вдоборі співробітників на роботу за кордоном обходяться корпорації дорожче.

2.Для розвитку гарних особистих відносин глобального менеджера з партнерами в приймаючій країні важливе сталість, а добрі особисті відносини з партнерами, у свою чергу, приведуть до стійких ділових контактів. Варто уникати заміни співробітників у закордонній філії міжнародної компанії, особливо тих, хто прямо зв'язаний з місцевими партнерами.

3.Для стимулювання співробітників до роботи за кордоном у міжнародних компаніях проводяться наступні заходи: співробітникам, що відряджаються, даються гарантії, що їхній професійний ріст у головній компанії буде забезпечений, незважаючи на їхнє перебування за кордоном; до відряджаються за рубіж прикріплюються керівники високого рангу, що відстоюють інтереси своїх "хрещеників" у головній компанії; головна компанія передбачає фінансову компенсацію співробітникам, що відряджається за границю, за незручності, зв'язані з роботою за кордоном; головна компанія зобов'язується прийти на допомогти своїм службовцем у закордонний філіях у випадку таких проблем, як термінова медична допомога, природні нещастя, війни й інші катаклізми.

4.Формування керівництва закордонними філіями міжнародних компаній громадянами приймаючих країн має наступні переваги: 1) послуги місцевих працівників обходяться міжнародним компаніям дешевше послуг репатріантів; 2) у деяких приймаючих країнах маються правові вимоги, що не дозволяють користатися послугами бухгалтерів і юристів, що одержали професійне утворення за межами країни службової діяльності; 3) місцеві кадри краще знають виробничі умови, специфіку попиту національних споживачів і іноді мають безпосередні зв'язки з урядовими колами.

19

ТЕМА № 14. ЕТИКА МІЖНАРОДНОГО БІЗНЕСУ.

1.Володіння етикою дозволяє глобальному менеджеру уникати внутрінаціональних і міжнародних конфліктів, імовірність яких для нього набагато реальніше і вище, ніж для керуючого національною компанією. Кваліфікація глобального менеджера крім економічних

ітехнічних знань повинна включати компетенцію в соціальній області і комунікабельність. Він зобов'язаний враховувати суспільні наслідки своєї діяльності.

2.Конфлікти виникають, коли міжнародний менеджер орієнтує свою підприємницьку діяльність винятково на досягнення господарського успіху, ігнорую суспільну думку приймаючої країни, а також коли він не може переконати в корисності, чи правильності принаймні в нешкідливості своєї діяльності основні групи обличчя в приймаючій країні - робітників та службовців керованого їм закордонної філії міжнародної компанії, місцевих акціонерів, урядових чиновників, керівників профспілок.

3.До грубішим помилок міжнародного менеджера в етичному аспекті варто віднести ігнорування вивчення особливостей ділового клімату і культурного життя в приймаючій країні; не реалістичність чекань результатів закордонної діяльності; відсутність прагнення до досягнення взаєморозуміння з закордонними партнерами; недооцінку значення особистих відносин з ними; розривши відносин із закордонними партнерами без належного вивчення виниклих проблем і причин незлагоди.

4.Оптимальним методом прийняття рішень є досягнення раціонального консенсусу на основі обліку аргументації в дискусіях всіх облич, зацікавлених у даному рішенні. Такий підхід до прийняття рішень значно знижує ступінь ризику, що це рішення (наприклад, по визначеному проекті зі здійсненням капіталовкладень, створенням можливих небезпечних екологічних ситуацій і т.д.) може викликати для всіх зацікавлених осіб

5.Етичному веденню бізнесу присутні три основні риси: 1) відповідність бізнесу своїм цілям; 2) підпорядкування здоровому глузду; 3) дія на принципах елементарної порядності. Міжнародне економічне співробітництво немислиме без довіри партнерів з різних країн друг до друга.

6.Етика фінансової діяльності зводиться до правдивості всіх ділових розрахунків, включаючи бухгалтерські. Передумови для складання ділового фінансового звіту: 1) правила, по яких він складається, повинні бути розумні і відповідати реальної ситуації; 2) ці правила повинні бути єдинообразні для всіх департаментів і філій корпорації; 3) варто використовувати в звіті тільки надійні, перевірені дані.

7.Хабарі завжди аморальні і неетичні. Обличчя з репутацією хабарників і хабародавців зрештою завжди бувають викриті і утрачають свою репутацію, щоб покласти кінець підкупу обличчя, від яких залежить доля закордонних контрактів, національні законодавчі органи всіх держав і ряд міжнародних організацій приймають закони і конвенції, укладають договори про співробітництво у викорінюванні хабарів, що визнаються злочином.

8.До вимог покупців, адміністративних органів приймаючого держави і підлеглих міжнародному менеджеру варто відноситися з підвищеною увагою і по можливості

20

виконувати їх, якщо вони чесні, розумні і законні.

9. Для тих, хто хотів би процвітати в міжнародній підприємницькій діяльності, національні і міжнародні асоціації бізнесменів - Міжнародна торговельна палата, Рад галузевих об'єднань виробників і експортерів при Мінторге України та ін. - виробляють правила поведінки і "кодекси честі".