• развитие системы управления компанией с позиций «человеческого капитала», бережного отношения к сотрудникам. Соблюдение этических норм вносит существенный вклад в формирование высокой деловой репутации компании. Гармоничное сочетание профессионально-деловых, нравственных и эстетических качеств сотрудников обеспечивает доверие к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в ее надежности, стабильности и кредитоспособности, гарантирует ей длительную успешную деятельность.

Разумеется, репутация фирмы зависит от итогов ее работы, находящих выражение как в статистической отчетности, так и в качественных характеристиках деятельности. В этой связи принципиальное значение имеют достоверность и открытость данных о деятельности организации. Компания может быть достаточно привлекательной для потенциальных инвесторов, обеспечивать высокие дивиденды акционерам, но при этом испытывать трудности с получением денежных ресурсов только потому, что необходимая информация о ней не доходит до заинтересованных лиц вследствие закрытой информационной политики фирмы.

Положительную деловую репутацию организации следует рассматривать как надбавку к цене, уплачиваемую покупателем в ожидании будущих экономических выгод, и учитывать в качестве отдельного инвентарного объекта.

Хорошую репутацию приобрести трудно, а утратить можно мгновенно и зачастую из-за пустяка – не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо или проявив невоспитанность в любой другой форме.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях, прежде чем делать инвестиции в основной капитал, следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.

Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту также, как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, способность признавать свои ошибки, вежливость, внимательность, надежность.

9.3. Управление организационной культурой

Каждая организация заинтересована в определении своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это определяет понятие организационной культуры, без которой нельзя добиться эффективной работы компании.

В понятие «организационная культура» входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д. Известно, что ор-

100

ганизации различаются социальной атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями – все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, настоящего положения, технологии производства и т.д. В этом смысле культура завода отличается от культуры банка и культуры торговой фирмы. О пользе определения культуры организации свидетельствует тот факт, что люди могут лучше уживаться друг с другом или даже предсказывать поведение своих коллег, если понимают ее культуру.

Результаты работы любой фирмы связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем ведет к банкротству.

Свойства организационной культуры:

•формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

•общность: знания, ценности, установки, обычаи используются группой для удовлетворения потребностей ее членов;

•основные элементы культуры организации не требуют доказательств – они сами собой разумеются;

•иерархичность и приоритетность: любая культура предполагает ранжирование ценностей; часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна;

•системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические.

Общие функции делятся на регулирующие и функции воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие, а с другой – творческие, развивающие и инновационные задачи.

Кспецифическим относятся следующие функции организационной культуры:

•охранная: культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;

•интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;

•регулирующая: организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают, как люди должны вести себя в процессе работы;

•заменяющая, или функция субститута формальных отношений;

•образовательная и развивающая;

101

•функция управления качеством;

•функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;

•функция легитимации организационной деятельности.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании; является важным источником стабильности и преемственности, что создает у сотрудников чувство безопасности; помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными; стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников, идентифицируя их в качестве ролевых моделей.

Сильная и слабая культуры. Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.

Сильная культура способствует получению высоких показателей функционирования организации, что позволяет ей получить конкурентное преимущество. Т. Питерс и Р. Уотерман-младший, проведя обзор ценностей и норм, характерных для успешно действующих организаций и их культур, утверждают, что успешно действующие организации имеют три набора ценностей:

•успешно действующие компании стараются реализовать свои ценности

–Т. Питерс и Р. Уотерман назвали это «смещение в сторону действия». Такие компании подчеркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников к разумному риску, например, изыскивая новые способы предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества. Топменеджеры тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не просто принимают решения, закрывшись в «башне из слоновой кости»;

•второй набор ценностей задается характером миссии организации, т.е. тем, что и как она делает. По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, менеджеры должны в первую очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и контролировать основные виды деятельности. Организация может заняться второстепенной деятельностью, только потому что она обещает быстро окупиться. Питерс и Уотерман подчеркивают, что любой компании необходимо «придерживаться основ», т.е. заниматься теми видами бизнеса, которые она знает лучше всего; и третий набор ценностей связан с операциями организации.

Компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются, исходя из убеждения, что производительность обеспечивается сотрудниками, и что уважение к человеку – основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру поведения.

102

Способы передачи культуры. Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это традиции, символы, язык и информация.

Соблюдение сложившихся традиций является средством передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, а также ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем и высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практическую деятельность организации.

Возможно ли изменение организационной культуры? Проведенное в неко-

торых компаниях исследование дает положительный ответ на этот вопрос, но для этого требуются интенсивные длительные усилия, в связи с чем нередко процесс трансформации растягивается на 5-10 лет. Критическое значение имеют в данном случае активное участие высшего менеджмента в процессе трансформации, поддержка им новых ценностей и убеждений, равно как и обучение работников.

Складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения: во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде; во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивалось неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях или, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Истинное изменение в культуре – это системное изменение на глубоком психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, которые проводятся в большинстве организаций и лежат на более поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре.

Изменение организационной культуры предусматривает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис (ухудшение

103