1. Цель работы
Приобрести навыки составления бюджета доходов и расходов производственного предприятия с применением электронных таблиц MS Excel, изучить принципы внедрения на предприятии системы внутрифирменного бюджетирования.
2. Задачи работы
– закрепление, расширение и систематизация знаний полученных при изучении данной и других, предшествующих ей дисциплин;
– углубление знаний в области бюджетного управления;
– формирование умений составлять бюджет доходов и расходов предприятия с применением электронных таблиц MS Excel.
3. Краткие теоретические сведения
Бюджетное управление – оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Различают следующие типы бюджетов:
– операционные;
– вспомогательные;
– основные (финансовые).
Операционные бюджеты необходимы для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Они определяют структуру и размер затрат, выручку по направлениям деятельности.
Функциональный бюджет – это бюджет, отражающий определенную функциональную сторону деятельности предприятия (сбыт, снабжение, производство).
Статьи операционных бюджетов, сгруппированных по принципу функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты.
Вспомогательные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования.
На основе первичных данных вышеперечисленных бюджетов составляется Бюджет доходов и расходов (БДР), который определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Этот бюджет является планом по прибылям и убыткам, устанавливает соотношение доходов и затрат структурного подразделения, предприятия и показывает, с какой рентабельностью работает структурное подразделение, предприятие.
Система классификации бюджета представлена на рис. 1.
Рис. 1 – Основные виды бюджетов
Ниже приведены типы бюджетов:
1. Операционные бюджеты:
Бюджет по заработной плате;
Бюджет по материальным затратам;
Бюджет по энергоресурсам;
Бюджет по маркетингу и рекламе;
Бюджет затрат по обслуживанию компьютерной сети;
Прочие операционные бюджеты.
2. Вспомогательные бюджеты:
2.1. Бюджет по налогам;
2.2. Бюджет по обслуживанию кредита;
2.З. Бюджет погашения дебиторской задолженности;
2.4. Бюджет погашения кредиторской задолженности;
2.5. Бюджет по инвестиционным (капитальным) затратам.
3. Основные (финансовые) бюджеты: 3.1. Бюджет доходов и затрат (БДР); 3.2. Бюджет движения денежных средств (БДДС);
Для того чтобы составить, например, бюджет доходов и расходов на очередной период, необходимо сначала составить все операционные бюджеты, в которых будут спланированы все показатели, которые используются в этом финансовом бюджете. Таким образом, операционные и вспомогательные бюджеты составляются, как правило, до сведения финансовых бюджетов.
Операционные бюджеты, в свою очередь, также взаимосвязаны между собой. Например, перед тем, как планировать производство продукции, необходимо оценить возможные объемы продаж в этот период, а также требуемые остатки готовой продукции на складе на конец периода. Во многих случаях планирование на очередной период начинается с бюджета продаж, так как он не зависит от других бюджетов и определяется ситуацией на рынке и прогнозами службы сбыта. В других условиях бюджетирование может начинаться с бюджета производства, в этом случае бюджет продаж будет, наоборот, производным. Такая практика существует в компаниях, имеющих ограниченные производственные мощности, не позволяющие удовлетворить весь спрос, а также в случаях, когда особенность производственной технологии не позволяет оперативно изменять объем производства в соответствии с изменяющимся спросом.
Последовательность составления бюджетов, основанная на бюджете продаж, представлена на рис. 2, на котором видно, что бюджет продаж, а также вспомогательные бюджеты являются независимыми, а все остальные бюджеты могут быть сформированы строго последовательно, так как опираются на данные предшествующих бюджетов.
Также, необходимо отметить, что процесс бюджетирования всегда привязан к организационной структуре компании. Так, бюджет продаж может составляться отдельно для каждого сбытового подразделения, после чего консолидироваться в сводный бюджет продаж компании. Это позволит контролировать каждое подразделение в отдельности.
Рис. 2 – Последовательность составления бюджетов
Подразделения компании, которые вовлечены в процесс бюджетирования (т.е. для которых составляются какие-либо отдельные бюджеты или ведется отдельный контроль), называются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Бюджеты в разрезе ЦФО могут составляться как в виде отдельных бюджетов, так и в одном бюджете в разбивке по ЦФО:
Рис. 3 – Бюджеты по ЦФО и консолидированный бюджет
Для целей бюджетирования определяют следующие виды ЦФО:
Центры дохода – ЦФО, отвечающие за доходы компании. Центрами дохода являются, как правило, сбытовые подразделения. Для центров дохода имеет смысл составлять бюджет продаж, а также бюджеты общехозяйственных и коммерческих расходов.
Центры затрат – ЦФО, которые несут ответственность только за свои затраты. Это, главным образом, отдел закупок и производство. К центрам затрат также относится большинство служебных подразделений компании, таких как бухгалтерия, служба IT, административно-хозяйственный отдел, отдел рекламы. Для центров затрат имеет смысл составлять бюджеты общехозяйственных расходов. Различают также Центры нормативных и управленческих затрат. Центр нормативных затрат отвечает за удельную сумму затрат, то есть за затраты на единицу продукции. К центрам нормативных затрат, как правило, относят производственные подразделения. Центры управленческих затрат отвечают за совокупную величину расходов по статьям. Например, отдел бухгалтерии отвечает за сумму затрат на канцтовары за месяц.
Центры маржинального дохода – ЦФО, которые отвечают за маржинальный доход (разницу между выручкой и прямой себестоимостью продаж). Такие ЦФО определяют как доходы, так и себестоимость проданных товаров или продукции, но не несут ответственности за все накладные расходы. К центрам маржинального дохода можно отнести, например подразделение, осуществляющее платный сервис. Такой отдел несет ответственность за объем оказанных услуг и их прямую себестоимость, а следовательно, и за маржинальный доход, но не отвечает, например, за затраты на бухгалтерское обслуживание этого отдела. Для центров маржинального дохода имеет смысл составлять все основные операционные бюджеты за исключением бюджета общехозяйственных расходов.
Центры прибыли – ЦФО, отвечающие за собственную прибыльность. Такие подразделения, как правило, считаются отдельными бизнес-единицами в рамках компании. Они отвечают, не только за доходы и себестоимость, но и за все накладные расходы, таким образом, несут ответственность за величину чистой прибыли подразделения. К центрам прибыли могут относиться, например, отдельный филиал или отдельное направление бизнеса. Для центров прибыли составляются все операционные бюджеты, а также бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.
Центры инвестиций – ЦФО, отвечающие за капитальные вложения. К центрам инвестиций можно отнести отдел НИОКР. Для центров инвестиций составляют план капитальных затрат.
Возможны три варианта образования ЦФО:
1. ЦФО образуется из одного подразделения;
2. ЦФО образуется путем разделения одного подразделения на две (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО;
3. ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений с однотипными видами доходов или расходов.
Управление ЦФО осуществляет:
– руководитель образующего подразделения;
– назначенный руководитель для части подразделения;
– руководитель одного из подразделений, входящих в ЦФО.
Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:
1. Планирование (разработка бюджетов).
Предприятие устанавливает целевые показатели своего развития, затем в соответствии с утвержденным регламентом на основе указанных целевых показателей все ЦФО, ЦФУ формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных (финансовых) прогнозных бюджета.
После формирования прогнозных основных бюджета – БДР, БДДС и Управленческий баланс следует анализ на их соответствие поставленным целевым показателям и финансовым коэффициентам.
2. Учет фактических данных и контроль отклонений.
Все ЦФО ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.
Для контроля соблюдения бюджетов в текущем режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (формат план-фактных отклонений), что позволяет каждому ЦФО оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.
Анализ исполнения.
Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления – сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО.
4. Принятие управленческих решений.
Данные анализа используются для принятия управленческих решений – в текущем режиме, и корректировки планов – по результатам завершения бюджетного периода.