Цели бюджетирования

	Что получает	К чему должен быть готов
Собственник, генеральный директор	Формализация в конкретных финансовых цифрах своих ожиданий от руководителей компании. Мотивация исполнителей "на подвиг»	Передать полномочия по принятию ряда решений бюджетным исполнителям. Готовность следовать утверждённым планам. Открыть информацию
Руководители подразделений	Чёткость критериев оценки их результатов. Полномочия по распоряжению ресурсами для выполнения планов.	Взять на себя выполнение бюджетных обязательств. Дополнительные задачи по бюджетам.
Финансовый директор	Полномочия по организации бюджетного процесса. Инструмент финансового планирования.	Своевременный бюджетный контроль. Организация бюджетного процесса.

 

Основные бюджетные параметры:

• Объём продаж по рынкам и/или продуктовым группам

• Чистые операционные денежные потоки

• Уровень расходов по основным статьям: себестоимость, административные и прочие

• Чистая прибыль, прибыль до процентов, налогов и амортизации (EBITDA)

• Уровень запасов, дебиторской и кредиторской задолженности

• Максимальный уровень и структура заимствований и/или привлечение капитала

• Стоимость корпоративных изъятий (если имеются) 

Главными причинами неудачи становятся:

• неинформированность персонала о целях и самом процессе бюджетирования;

• отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;

• невовлечённость;

• отсутствие системы стимулирования.

4 Стадии бюджетирования на предприятии

Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.

Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.

Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО.  На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.

Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом.

Методики стадии 2

Большинство компаний самостоятельно проходят первую стадию и чаще всего безуспешно пытаются внедрить стадию 2.

Методика бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

• сбор первичной информации бюджетирования расходов и доходов;

• контроль первичной информации;

• консолидация данных;

• защита бюджетов;

• текущий контроль исполнения бюджетов;

• корректировка бюджетов;

• стимулирование участников бюджетирования.

Методика сбора первичной информации бюджетирования. Настоящая методика обеспечивает автоматический сбор всех данных для формирования бюджетов. Этой методикой пользуются начальники отделов для наполнения данными системы бюджетов. Важным моментом является прогнозирование и формирование подразделениями показателей друг друга (так называемое перекрестное формирование). Главы подразделений, ряд затрат которых планируют другие подразделения, в такой ситуации вынуждены (с целью контроля) вникать, почему величина такая, начинают думать, как сократить расходы. При использовании такой методики достигается максимально возможное точное и контролируемое планирование первичных данных.

Методика контроля первичной информации. Данная методика предназначена для глав подразделений, используется с целью контроля формирования плановых затрат, которые разрабатывают другие отделы. Глава подразделения отвечает за свой бюджет целиком. Также данной методикой пользуются члены совета директоров с целью точного и полного планирования бюджетов в целом. Это второй уровень контроля.  Также отдел контроллинга (либо подразделение, отвечающее за ведение управленческого учета и бюджетирования) должен проводить выборочный контроль правильности использования методик. Это третий уровень контроля.

Методика консолидации данных. Настоящая методика в целях удобства консолидации данных (от частных показателей к общим) и понимания, почему отдельные консолидированные показатели именно такие (от общего к частному), должна быть двухсторонней и абсолютно прозрачной.

Методика защиты бюджетов. Данная методика служит для коллективного принятия решений об обоснованности и точности процессных бюджетов предприятия и бюджетов подразделений.  Методика предназначена для высокоэффективной работы совещательного органа, отвечающего за бюджетирование в целом (бюджетного комитета).

Методика текущего контроля исполнения бюджетов. В процессе контроля исполнения бюджетов отдел контроллинга создаёт систему отчетов, предназначенную для контроля и своевременного реагирования на качество прохождения процесса бюджетирования. В данной системе отчетов важно разработать технологию работы контролеров бюджетов с отчетностью (система индикаторов), то есть контролерам и членам совета директоров не надо читать все отчеты сплошным способом, а обращать лишь внимание на отклонение по индикаторам и изучать отчеты, посвященные отклонениям.

Методика корректировок бюджетов. Данная методика должна использоваться всеми участниками процесса бюджетирования расходов с целью уточнения бюджетов в связи с изменениями предпосылок планирования. Важной частью корректировки бюджетов является процесс моделирования с целью изучения поведения модели Компании при изменении определенных предпосылок бюджетирования.

Методика стимулирования участников бюджетирования. Стимулирование участников бюджетирования является одной из важнейших методик.  Данная методика предназначена для Генерального директора (как системный способ стимулирования участников бюджетирования) и членов совета директоров (как системный способ стимулирования глав подразделений). Отсутствие стимулирования либо его незначительность делают процесс бюджетирования более номинальным, чем реальным инструментом управления компанией.

Методики стадии 3 бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

• оценка эффективности ЦФО;

• сбор первичной информации бюджетирования доходов в разрезе ЦФО;

• консолидация внутренних и внешних доходов;

• доработка методических блоков стадии 2.

Методики стадии 4 должна быть доработана следующими блоками:

• создание моделей ЦФО;

• создание консолидированной модели компании;

• система корректировок моделей.

Все создаваемые методики должны быть автоматизированы. В противном случае система бюджетирования с высокой вероятностью не перейдет даже на стадию 2.

Практика внедрения. Основные принципы:

1. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.

2. Бюджетирование на предприятии охватывает полный контур и все уровни управления.

3. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе. 

69.Стратегическое планирование на предприятии. Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования компании. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;

3) формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.

В соответствии с этим в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование:

- перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности;

- стратегии развития предприятия, в которой формулируется концепция и основные направления развития;

- плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия.

Стратегический план выявляет задачи, которые в соответствии с концепцией необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования - целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.

Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта - одна из задач стратегического планирования.

В основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана.

В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: планирование от достигнутого уровня в соответствии со сложившимися закономерностями и тенденциями развития предприятия и планирование от конечных целей. В первом случае предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого периода.

При этом учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций. Важной задачей, решаемой при данном подходе, является достижение соответствующих параметров сбалансированности между ресурсами (материальными, финансовыми и трудовыми) и объемами деятельности предприятия. Методологически этот подход состоит в том, что исходя из ожидаемых ресурсов оптимизируются темпы роста объема реализации и производства товаров и услуг, а также пропорции развития подразделений предприятия. Эти процедуры завершаются разработкой мероприятий по повышению эффективности использования ресурсной базы. Подход, учитывающий ресурсные возможности, необходимо рассматривать в комплексе с целевым подходом.

Планирование от конечных целей предполагает:

- уточнение цели и задач деятельности предприятия с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;

- обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;

- анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижении желаемого уровня, оценку возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;

- уточнение и взаимоувязку показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также изменения предпочтений потребителей товаров и услуг (по видам деятельности предприятия).

Эти два подхода предполагают использование методов планирования, дифференцированных адекватно процедурам и идее стратегического плана.

В соответствии с этим при разработке стратегического плана используются следующие методы планирования:

- экстраполяции - планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели;

- программно-целевой - планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем;

- имитационное моделирование - установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды);

- сетевое планирование - одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов.

В комплексе методов следует выделить применение сетевого планирования, что способствует решению следующих задач:

- синхронизировать развитие видов деятельности и подразделений предприятия по достижении параметров стратегического плана предприятия;

- обоснованно выбирать цели развития подразделений предприятия с учетом планируемых конечных результатов на основе разукрупнения комплекса целей и задач до конкретных мероприятий и определения их исполнителей;

- устанавливать задания подразделениям на основе их взаимоувязки со стратегическим планом предприятия;

- привлекать к составлению планов непосредственных исполнителей основных этапов планируемых работ;

- прогнозировать своевременность выполнения основных работ, сосредоточенных на критическом пути;

- определять потребность в ресурсах и координировать их поступление и рациональное использование;

- составлять сетевые графики выполнения работ с учетом формирования единого сетевого графика и графиков выполнения работ подразделениями.

Стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического планирования выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров, поставляя необходимую информацию для принятия обоснованных решений.

70. Факторы повышения производительности труда . Основными факторами повышения производительности труда являются:

1. Увеличение объема производства продукции сельского хозяйства на основе повышения урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности животных;

2. Снижение технологической трудоемкости возделывания 1 га посева сельскохозяйственных культур и ухода за 1 головой скота.

К основным путям повышения урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности животных относят:

а) внедрение научно-обоснованных систем земледелия и животноводства;

б) внедрение достижений научно-технического прогресса и передового опыта;

в) углубление специализации, концентрации и индустриализации в земледелии и животноводстве на основе новейшей системы машин.

К основным путям снижения технологической трудоемкости возделывания 1 га посева сельскохозяйственных культур и ухода за 1 головой скота относят:

а) комплексная механизация производства на базе высокопроизводительной системы машин, что повысит производительность труда более чем в два раза;

б) повышение энерго-, электро- и фондовооруженности сельскохозяйственного труда – важнейший фактор экономического роста и повышения урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности животных за счет интенсификации сельского хозяйства.

в) повышение качества рабочей силы, универсализация ее труда, подготовка и переподготовка кадров. В перспективе в аграрном производстве преобладающими типами работников должны стать крестьянин-универсал и мастер сельскохозяйственного производства, владеющие несколькими профессиями в растениеводстве и животноводстве, имеющие необходимые экономические знания. Система профессиональной подготовки и повышения квалификации работников должна ориентироваться на подготовку для работы в рыночных условиях.

г) повышение трудовой, технологической, технической дисциплины. Каждый работник обязан соблюдать технологию производства, выполнять и перевыполнять план, установленные нормы выработки, бережно относиться к технике, оборудованию и материальным ценностям, выполнять распоряжения руководителей, строго придерживаться правил охраны труда, соблюдать технику безопасности. Строгое соблюдение требований дисциплины труда особенно важно в условиях крупных специализированных предприятий, когда нарушение ритма в одном звене способно расстроить всю систему, обернуться огромными потерями.

 

д) внедрение более эффективных форм хозяйствования, отвечающих требованиям рыночной экономики, обеспечение равных экономических и юридических условий всем формам хозяйствования, которые гарантировали бы крестьянину свободу выбора, социальную защиту, а также возможность стать реальным собственником средств производства, произведенной продукции и получаемого дохода.

е) создание необходимых жилищно-коммунальных, бытовых и социально-культурных условий жизни работников. Решение жилищной проблемы должно ориентироваться на строительство индивидуальных домов с учетом местных условий, традиций, социальных и демографических особенностей. Очень важное значение имеет развитие дорог и транспортных связей, призванных расширить возможности использования сельским населением социально-культурного потенциала смежных городских поселений. Улучшение условий жизни и быта на селе требует немало средств, но они быстро окупаются и служат обеспечению хозяйств рабочей силой, повышению заинтересованности работников в более продуктивном использовании ресурсов.

Для сельскохозяйственного производства важное значение имеет повышение интенсивности труда, что позволяет сэкономить не только живой и овеществленный труд, но и время. В результате увеличиваются объемы производства продукции, улучшается использование средств производства. В результате научно-технического прогресса меняется и сам характер труда – он связан не столько с ростом физических или мускульных нагрузок, сколько с нервно-психологическим напряжением.

Обязательное условие рационального использования рабочего времени в течение дня – его научно обоснованное нормирование. Оно стимулирует улучшение использования трудовых ресурсов, основных и оборотных фондов, является важным фактором укрепления дисциплины. Без норм нельзя правильно решить вопросы кооперирования производства, расстановки рабочей силы и оплаты труда.

Исключительное значение имеет заинтересованность в результатах труда. На сельскохозяйственных предприятиях оплата труда и материальное стимулирование должны строиться в зависимости от количества и качества произведенной продукции, сокращения затрат на ее единицу.

 

71. Факторы влияющие на конкурентоспособность продукции

Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.

Эти факторы определяющим образом влияют на конкурентоспособность продукции (услуг). Итак, конкурентоспособность  зависит от рассмотренных выше факторов. Определить характер этой зависимости и выразить ее количественно трудно, однако ее наличие является стимулом для поиска путей оценки и повышения конкурентоспособности. Более всего для этой цели подходят экспертные методы. При этом целесообразно изучать влияние указанных факторов на предпочтительность товаров.

При решении проблемы повышения качества необходимо учитывать струк­туру, взаимосвязи и факторы, определяющие качество изделия, производ­ства, фирмы и общества в целом. На рис.1.1 эти взаимосвязи представлены в виде «пирамиды качества».

 Качество изделия

Качество разработки модели

Качество сервиса

 

Качество производства

Качество материалов

Качество оборудования

Качество процессов

Качество работников

Качество условий работы

 

Качество фирмы

Качество системы управления

Качество организации

Качество оснащенности фирмы

Качество персонала

Качество руководителей

 

Качество общества

Качество науки и техники

Качество политической системы

Качество информации

Качество духовных и нравственных начал,

морали и идеалов

Качество права

Качество культуры

Из рисунка видно, что формирование качества начинается с разработки модели и постановки продукции на производство. Повышение качества продукции на этом этапе обеспечивает более рациональное использование производственных мощностей, ускоряет ее реализацию, снижает потери от брака.

На этапе обращения повышение качества продукции проявляется в сни­жении затрат на ее реализацию и хранение, уменьшении транспортных рас­ходов.

При эксплуатации продукции высокого качества снижаются издержки обращения, эксплуатационные расходы, улучшаются условия и безопас­ность труда. Однако решить проблему повышения качества отдельным предприятиям и фирмам очень сложно, так как на качество оказывает влия­ние не только внутренние, но и внешние факторы, которые получили назва­ние «качество общества». Без совершенствования всех элементов, входящих в блок «качество общества», трудно рассчитывать на высокое качество про­дукции.

Под качеством понимают совокупность свойств и характеристик продук­ции и услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловлен­ные или предполагаемые потребности. Свойство продукции - объективная особенность продукции, которая может проявляться при ее создании, экс­плуатации или потреблении. Отдельные свойства продукции характеризу­ются показателями, являющимися количественной характеристикой одного или нескольких свойств, рассматриваемых применительно к определенным условиям ее создания и эксплуатации или потребления.

 

72.Функции в управлении и их виды.

Процесс управления осуществляется одинаково, независимо оттого, что там технологически производится. Управление как работа выполняется одинаково. Выделяется цикл и вычленяются более мелкие элементы внутри цикла. Понятие функции – абстракция, специальный прием, позволяющий детализировать работу менеджера. Принято выделять 4 базовых функции:планирование, организация, контроль, мотивация.

Составляющая управленческого цикла:

цель упорядочен. действия план + факт

 

 

санкция

 

 

1.Планирование. Суть этой функции решение вопроса о том, каким должно быть состояние управляемого объекта в результате осуществления процесса управления. Планирование – целеполагание. Цель может быть поставлена на разный период времени. Принято различать 3 вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное. Каждый из этих видов планов имеет свое предназначение, поэтому процесс планирования организуется по разному. Цель стратегического – обеспечить выживание организации в изменяющихся условиях внешней среды. Этот вид плана ориентирован на внешнюю среду и заглядывает вперед на 3-5 лет. Поскольку в этом интервале расчеты не возможны сам план носит характер возможных альтернатив и теория использует термин –сценарий. План носит описательный характер и цифры в нем редкость. Стратегический план опирается на прогнозы, а не на расчеты. Он выполняется высшим руководством и обсуждается и изменяется ежегодно по скользящему методу. Стратегический план позволяет не только предвидеть будущее, но и своевременно начать подготовительную работу к восприятию этого будущего, потому что изменение технологий не может быть выполнено одномоментно. Тактическое – планирование года. Задача: перевести язык будущего на язык сегодняшний и распределить конкретные задачи между специалистами. Тактическое планирование выполняется с опорой на мнение внизу организации. Тактическое планирование осуществляется в 2 этапа. На первом этапе контрольные цифры доводятся до каждого подразделения. Каждое подразделение анализирует и сообщает свое мнение. Эта информация поступает в ПЭО, осуществляется работа по стыковке планов, чтобы различные функциональные группы не противоречили друг другу. На втором этапе согласованные цифры доводятся до каждого подразделения. Тактические планы являются основой для контроля деятельности фирмы в интервале времени – сейчас. Для облегчения процедуры контроля тактич. план дробится: поквартально, помесячно, подекадно. На основе тактич. плана разрабатывается оперативный. Задача оперативного планирования – обеспечить бесперебойное взаимодействие всех кто обеспечивает производ. процесс. Поэтому по своей сути – это диспетчирование. Тактический и оперативный – целиком опираются на расчеты и внешне выглядят как набор цифр.

 

2.Организация. Содержательно организация – осуществление продуманной работы с ресурсами фирмы для достижения целей сформулированных в ходе планирования. Функция организации осуществляется как бы на 2-х уровнях: на уровне организации в целом и на уровне отдельного рабочего места. На уровне организации работа включает: решение вопросов о разделении труда и построении оргструктуры, а также создание ряда норм и правил, обеспечивающих взаимодействие внутри организации. На уровне отдельного рабочего места осуществляется самоуправление.

3.Контроль. Суть функции контроля – проверка степени достижения плановой цели. Поэтому внутрь функции контроля входит учет. Учет – фиксация на любом материальном носителе реального положения дел. Внутри функции контроля осуществляется анализ. Если план и факт не соответствуют друг другу, то в ходе анализа выявляются причины, используются административные меры, в т.ч. наказание. Наказание, направленное на конкретную личность ставшее причиной отклонения в теории называется санкцией. В ходе осуществления санкции ущемляются интересы личности с тем, чтобы в дальнейшем оно таких отклонений не допускало.

4.Мотивация. Сущность функции мотивации заключается во взаимоувязке интересов отдельной личности и организации. Функция мотивации хотя и существует сама по себе, в тоже время она как бы включается внутрь предшествующей функции. Отсутствие функции контроля является демотиватором. Если контроля слишком много - –о это тоже демотиватор. Внутри цикла функции представить нельзя. Только в единстве функции позволяют обеспечивать качество управления.

 Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. То есть управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления или функциями менеджмента. Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, она раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).