Руководитель

Функциональный руководитель (Функция а)

Функциональный руководитель(функция б)

Функциональная структура управления

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура, где типичными уровнями управления выступают:

1. высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

2. средний — управленческий уровень, объединяющий руководите­лей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов — производ­ственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэко­номических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Например, производ­ственный менеджер в крупной промышленной организации реша­ет вопросы реализации программы, технологического и материаль­но-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений;

3. низовой — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, сменный мастер).

Руководитель

Линейный руководитель А

Функциональный руководитель (функция а)

Функциональный руководитель (функция б)

Линейный руководитель Б

Исполнители

Исполнители

Линейно- функциональная структура управления

Руководителей низового звена называют операционными. Они осуще­ствляют разнообразные функции оперативного, ситуационного характера, отвечают за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные службы

Структуры данного вида эффективно используются в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур достаточно решения универсальных управленческих задач. Следует отметить, что в подобных структурах преувеличивается значение стандартных правил, процедур и норм как в отношениях с внешними партнерами, так и во внут­ренних взаимоотношениях. С увеличением размера предприятия система межфункциональных связей усложняется, поэтому создаются промежу­точные иерархические звенья, путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю становится слишком длинным, решения при­нимаются с запозданием, быстрота реакции на изменения теряется.

Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно-административной системы данный тип структуры управления был преоб­ладающим.

С середины XX в. в России стали внедряться программно-целевые струк­туры управления. На рис. показана схема матричной структуры управ­ления. Для придания связям гибкости в составе линейно-функциональной структуры управления формируются временные звенья целевого назна­чения. Сотрудники данной временной структуры ), выполняя целевой заказ под руководством целевого менеджера (закрашенные прямоугольники), одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения.

Такие структуры находят применение в научно-исследовательских и проектных организациях и объединениях, инвестиционных компаниях, инновационных центрах. Например, в институте для управления разра­боткой проблемы особой важности создается команда специалистов от­дельных подразделений института. Руководителю команды — целевому менеджеру делегируются полномочия и ответственность в рамках разра­ботки данной проблемы, ее научно-методическое, информационное, эко­номическое и организационное обеспечение. Руководитель формирует в составе команды управленческий аппарат. Сотрудники команды времен­но имеют двойное подчинение: руководителю подразделения, работника­ми которого они являются, и руководителю темы на период разработки проблемы. Матричные структуры управления наряду с гибкостью, опера­тивностью контроля имеют и отрицательные моменты:

1. сложность управ­ления,

2. трудность подбора целевого менеджера,

3. двойное подчинение, что вызывает конфликты.

По вертикали

По горизонтали

Программа

Проект 1

Проект 2

НИОКР

Руководитель

Руководитель

Производство

Заместители

Заместители

Сбыт

Ответственные исполнители

Снабжение

Служба информации

Схема матричной структуры управления

Дивизионадьные структуры управления. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышени­ем изменчивости рыночных регуляторов развитие систем менеджмента в мире происходит путем специализации управленческих звеньев по видам продуктов (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориен­тированная на потребителя), географическим регионам (территориаль­ному принципу).

В настоящее время у крупнейших зарубежных производителей потре­бительских товаров с диверсифицированной продукцией находит широ­кое использование дивизионально-продуктовая структура управления.

Положительные моменты этого типа структур управления состоят в следующем:

1. в концентрации функций управления только у одного руково­дителя производства;

2. более четком закреплении полномочий и ответствен­ности за ключевые результаты:

3. в прибыли, затратах, эффективности; более эффективной системе контроля.

Тенденции приспособления структур управ­ления к конкретным условиям производства и продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании корпоративных и транснациональных компаний, создаваемых в России в настоящее время.

Штаб - квартира

Офис главного руководителя, совет директоров

Правление

Суперотделение (за рубежом)

Суперотделение за рубежом

Суботделение в стране