• Генеральный директор производственного объединения

• Главный инженер приборостроительного завода

• Главный бухгалтер торговой фирмы

• Начальник производственного отдела

• Бригадир производственной бригады

• Мастер цеха

• Ректор вуза

• Проректор по административно-хозяйственной части

• Декан факультета

• Староста потока

• Староста учебной группы

За что и какую ответственность несут эти люди?

14. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие зада­чи и наделив его необходимыми правами. Может ли в данном случае делегирована ответственность?

15. Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производственных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, объяснил ему цель мероприятия, результат, который он хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями. Можно ли в данном случае говорить о делегировании ответственности?

16. Студентам в качестве самостоятельной работы предлагается к рассмотрению конкретная ситуация

КОНТРОЛЬ ЗА ПОДЧИНЕННЫМИ

Три недели назад г-жа Иванова В.П. наняла Миронова Дмитрия в качестве директора досугового центра жилого комплекса Дубовая роща для пожилых людей. Г-жа Иванова управляет этим комплексом уже 13 лет, ее сотрудники — надежные люди, для которых работа с пожилыми людьми является призванием.

Директор досугового центра отвечает за проведение вече­ров и различных мероприятий, организацию занятий спортом: аэробикой и плаванием, за координирование деятельности добровольцев из местных школ, церквей и других обществен­ных организаций.

Прежний директор, который ушел, так как открыл свое собственное дело, всегда следил за тем, чтобы отметить день рождение каждого, не пропускал не одного религиозного праз­дника. Все шло с точностью часового механизма, г-же Ивановой никогда не приходилось вмешиваться, за исключением того случая, когда ей пришлось сказать "нет" карусели для внуков в японском саду. Кажется, что Миронов Дмитрий прекрасно ладит с жильцами, во время собеседования при приеме на работу ог­ромную роль сыграло его дружелюбие и открытость. Пенело­па часто видит, как радостно он болтает с жильцами (кото­рым он, несомненно, нравится) у бассейна или в гостиной. В первую неделю, когда половина жильцов забыла поздра­вить с 60-летней годовщиной свадьбы семейную пару Рябовых, потому что Дмитрий забыл во время обеда напомнить жильцам о предстоящем событии, г-жа Иванова решила, что это — случайная оплошность, и Дмитрий скоро войдет в колею.

На следующей неделе Миронов не нашел замену инструк­тору по аэробике, который подал заявление об уходе за три дня, и, дежурная медсестра растянула голень, демонстри­руя экспромтом "три прихлопа, два притопа", г-жа Иванова за­беспокоилась.

На третьей неделе, когда позвонил г-н Сидоров, преподаватель колледжа, и спросил, состоится ли в этом месяце лекция, которую он должен был читать завтра, г-жа Иванова по­тянулась за лекарством и решила, что ей пора серьезно пого­ворить в офисе с Дмитрием Мироновым.

Задание

2. Правильно ли распределены полномочия?

3. Назовите барьеры, препятствующие распределению полномочий

4. Как должна реагировать г-жа Иванова?

Вариант 7

1. Опишите эволюционный процесс развития теории мотивации, и управленческие особенности каждого периода

2. Раскройте сущность теории А. Маслоу

3. Раскройте сущность теории К.Альдерфера

4. Раскройте сущность теории Д.МакКлелланда

5. Раскройте сущность теории Ф.Герцберга

6. Найдите сходство и коренное отличие вышеуказанных теорий

7. В качестве самостоятельной работы студентам предлагается следующая конкретная ситуация для анализа «Вечер встречи»:

Вечер встречи

Университетские друзья Сергей, Андрей, Ольга и Глеб, которые не виделись с тех пор, как окончили университет пять лет назад, после вечера встречи однокурсников решили побеседовать, вспом­нить жизнь в университете, и рассказать о том, как у них идут дела сейчас. Воспоминания не заняли слишком много времени, разговор о текущей жизни представлял гораздо больший интерес.

«Мне ужасно надоела моя работа», — сказал Глеб. «Сначала, когда я пришел в издательство, казалось, что меня ждет инте­ресная и разнообразная деятельность. Кстати, все так и было, пока я не стал начальником отдела. Теперь я потонул в море административной работы, должен отдавать команды подчинен­ным, что мне доставляет мало удовольствия. И домой прихожу, когда мои уже спят. С друзьями встретиться некогда. Я согласен меньше получать, лишь бы быть более свободным и иметь меньше ответственности. Может быть, кому-то и нравится ко­мандовать. Но это видно не для меня».

«Не знаю, достаточно ли тебе твоей зарплаты. А я совсем неудовлетворена тем, сколько мне платят. Хотя денег мне на жизнь хватает. Но ни в этом самое главное. Я уже работаю пять лет в институте, все меня знают, участвовала в написании двух монографий, а получаю столько же, сколько и племянник ди­ректора, который только в этом году пришел к нам после окон­чания заочного института. И вообще, я сделала вывод для себя в последнее время, что руководство мало обращает внимание на то, кто сколько дает институту. Я надеялась сделать быструю карьеру. Но почти не вижу никакого движения кадров. На руково­дящие должности в основном принимают со стороны. При первой же возможности получить продвижение на стороне - уйду».

«Я тоже пытался сделать карьеру, - перебил Ольгу Сергей, -Старался из последних сил. И даже дорос до позиции маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практиче­ски нет, и решил начать трудиться простым рабочим, деньгу закола­чивать. И получается совсем неплохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое и отдыхай, живи в свое удовольствие. Семьи я своей не завел, зато друзей много. По воскресеньям мы ходим, в футбол гоняем. Бывает, что вместе вечером на стадион ходим. И отпуск вместе на лодках проводим. Уха, костер, свежий воздух, песни поем. Что еще надо. Так что я своей работой доволен».

«Удивительные вы все люди. Все о деньгах, да о карьере. Как будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я сразу после университета гроши получал, было плохо. Но сейчас зарплата нор­мальная, однако радости я от этого не испытываю. Сидит пять че­ловек в тесной комнате, мой сосед курит беспрерывно и выходить из комнаты не собирается. Начальник вечно лезет со своими реко­мендациями. Я его голос уже слышать не могу. Единственное, что удерживает, так это то, что работа интересная, а также то, что в по­следнее время получаю хорошие результаты. Ну и жена будет про­тив, если я захочу уйти. Как никак садик, больница и путевки в са­наторий во время отпуска всегда обеспечены. Так что приходится мириться. А что поделаешь, надо думать о будущем», - так закон­чил свой монолог Андрей.

Вопросы к ситуации

1. С точки зрения теорий мотивации объясните поведение; Глеба; Ольги; Сергея; Андрея.

2. Постарайтесь в поведении героев ситуации найти под­тверждение идеям теорий А. Маслоу; К. Альдерфера; Д. МакКлелланда; Ф. Герцберга).

Вариант 8

1. Раскройте сущность теории ожидания

2. Опишите модель теории ожидания

3. Раскройте сущность теории справедливости

4. Раскройте сущность комплексной процессуальной теории мотивации.

5. Опишите основные переменные данной теории и их взаимосвязь. Постройте модель.

6. В чем состоит основной различие между процессуальными теориями и содержательными теориями мотивации?

7. Как Вы считаете, какие из них являются более востребованными в современной школе управления?

В качестве самостоятельной работы студентам предлагается следующая конкретная ситуация для анализа «Мотивирование работников мясокомбината»

Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заме­тил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов про­дукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо пере­мешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства ра­ботников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продук­ции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупа­тели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоро­портящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось со­брать необходимую информацию, сформулировать проблему, уста­новить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жа­лобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали рас­пространяться и на руководящий состав и сопровождались требова­ниями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представи­тели рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разде­ленное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Ин­дивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на ре­зультатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводи­лась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценива­лись: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техни­ки безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению каче­ства и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось ра­ботой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следую­щим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, при­чина — в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в зна­чительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каж­дым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной тео­рии ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе моти­вации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериально­го производства?

Вариант 9

1. Поясните сущность понятия организационное решение. Проведите классификацию организационных решений в менеджменте

2. Какова сущность запрограммированного и незапрограммированного решения?

3. Объясните три основных правила принятия решений, приведите пример вашего заключения

4. Определите перечень принципиальных положений, которыми должен руководствоваться менеджер при выборе варианта решения. Используйте пример в качестве иллюстрации хода ваших рассуждений

5. Назовите этапы принятия рационального решения. При выборе какого варианта решения учитывается риск неопределенности внутренних и внешних переменных.

6. Поясните сущность информации как составляющей процесса принятия решений

7. Вы получили информацию о падении курса рубля по отношению к доллару на 10 пунктов. Какие решения Вы примите:

• Как менеджер предприятия

• Как управляющий отделом планирования, финансовым отделом, отделом сбыта и т.д.

• Как руководитель низшего звена

Используйте в примере процесс принятия решения .

11. Как, по вашему мнению, менеджер может определить качество поступающей информации

12. Назовите примеры принятия нестандартных решений из сферы экономики, ведения военных действий, космонавтики и т.д.

13. Назовите основные факторы, влияющие на процесс принятия решений

14. Приведите характерные особенности высоких и плоских организационных структур

15. Назовите основные требования к выбору организационной структуры при разработке решения проблемы

16. Как вы лично относитесь к участию нижестоящих работников в принятии решений, какой точки зрения придерживаетесь Вы лично?

17. Назовите критерии группового принятия решений, считаете ли Вы эти критерии достаточными?

18. Как Вы относитесь к формальному закреплению полномочий на предприятии? С кем согласуется и кем утверждается решение? Приведите пример, иллюстрирующий Ваше мнение

19. Каким образом черты характера лидера влияют на характер принимаемого им решения?

20. В качестве самостоятельной работы студентам предлагаются следующие упражнения:

Конкретная ситуация «Программы «Медэкс»

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопостав­ленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здраво­охранения. В настоящее время в компании работали около 30 анали­тиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания соби­рал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседа­ния правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседа­ния — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию про­грамм, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную вер­сию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить Цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко: Так что ты предлагаешь?

Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиен­тов... может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами кон­тракты по обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Боровской: Мне кажется, около 80%.

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для про­граммы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работ­ник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансо­вый директор.

Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стои­мость контрактов по обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.

Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изме­нения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требую­щая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовле­кали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он исполь­зовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте по­дробное разъяснение по этому поводу.

Вариант 10

1. Роль менеджера в выборе целей

2. Определите сущность целеполагания как функции менеджмента

3. Каковы основные требования к формулированию целей?

4. Проведите различие между целью фирмы и средством ее достижения на конкретном примере

5. Укажите характерные особенности целей организации: генеральная цель, общие фирменные цели, цели подразделений фирмы

6. Поясните на примере взаимосвязь понятий миссия, цель, стратегия, задача, политика

7. Перечислите основные функции целеполагания в менеджменте

8. Раскройте основные требования при формулировании целей организации

9. Проведите классификацию основных типов целей на предприятии

10. Определите основные этапы процесса установления целей в организации

11. Приведите примеры согласования целей в организации по горизонтали, по вертикали

Ситуационная задача СТРАТЕГИЯ ЗАВОЕВАНИЯ РЫНКА (БЫСТРАЯ ЕДА)

Историческая справка

Рэй получил ресторан в наследство от дяди. Основным источником доходов ресторана был договор с банком, распо­ложенным в соседнем доме и чьи сотрудники приходили в ресторан обедать. Однако в первый месяц работы Рэй увидел, что в его ресторан идут не более 20% сотрудников банка. Он пригласил 10 молодых людей и поручил им выяснить где пи­таются в обед служащие банка, почему они не идут в ближай­ший ресторан. Ребята "растворялись" в толпе служащих и проводили рядом с ними обеденный перерыв.

Результаты исследования показали, что главной причиной было время, затрачиваемое на питание. Людей не устраивала схема ресторанного обслуживания, они хотели успеть в обеден­ный перерыв еще успеть решить свои частные проблемы. Ожи­дание в очереди или за столом они рассматривали как нерацио­нальные потери времени. Другим хотелось легкого питания (бу­терброд и стакан сока), а для этого неудобно было идти в ресторан.

"Быстрая" еда традиционно обеспечивалась людьми само­стоятельно. Торговля обеспечивала розничную продажу пи­рожков, соков через очень специализированные ларьки. Нужно было перестраивать работу ресторана, иначе нельзя было повысить доходы. Сделать "быструю" еду предметом крупного бизнеса решил американец Рэй.

Рэй пригласил консультационную фирму, занимающуюся организацией транспортных потоков на предприятиях, и за­казал им проект планировки внутренних помещений рестора­на. Три месяца потребовалось чтобы сделать проект и год, чтобы реализовать проект. Ресторан был вновь открыт в марте 1955 года.

Основные принципы работы ресторана Рэй сформулиро­вал следующим образом: ограниченное меню, высококаче­ственная еда, невысокие цены, быстрое обслуживание, безуп­речная среда. Ресторан был назван "Мак" и его девиз выбран в виде " QSC&V " — quality, service, clearness and value (каче­ство, обслуживание, чистота и стоимость).

Успех был удивительным. Оборот ресторана вырос в 10 раз уже к концу 1955 г. Рэй получил возможность убе­диться в правильности своих идей и начал строить сеть ре­сторанов. Цепочка ресторанов быстро расширялась по шта­там страны. К 1983 г. она насчитывала более 6000 рестора­нов.

В 1967 г. первый ресторан "Мак" Рэй открыл за пределами Соединенных Штатов, в Канаде. К 1985 г. зарубежные фили­алы давали более одной пятой всех доходов "Мак".

Сфера предпринимательства

Питание населения в различных странах характеризуется существенными национальными особенностями. Традицион­ный набор продуктов в ресторанах "Мак" не везде восприни­мался однозначно, но тем не менее вкус к быстрой еде в других странах воспринимался быстрее, чем в США. Мировые прода­жи сети "Мак" увеличиваются на ежегодно. Ежедневно более 18 миллионов людей в более чем 40 странах едят в ресторанах "Мак".

Его традиционное меню было удивительно успешным. Люди с разнообразными обеденными привычками искренне усвои­ли бургеры, Бигмак и жареный картофель, привыкли к разовой посуде. До того как "Мак" представил японцам француз­ский жареный картофель, он использовался в Японии только для приготовления крахмала. Немцы думали, что гамбургеры были людьми из города Гамбурга.

Деятельность менеджеров сети "Мак" характеризуется по­стоянными новациями. В 1985 г. в сеть своих ресторанов корпорация ввела программу "Питание всей семьей". Дети не только приглашаются, но во многих ресторанах их зани­мают с помощью цветных карандашей и бумаги, игрушек, или даже большого Мака, который может говорить на двад­цати языках.

Программа "Реклама" постоянного финансируется. Осо­бенно детально разрабатывается национальные особенности рекламы, местные темы и специфические условия конкурен­ции. В Японии, где бургеры являются легкой закуской, "Мак" конкурирует с кондитерскими, и новыми ресторанами "быст­рой суши". Многие благотворительные мероприятия, кото­рые поддерживает "Мак" за границей, были рекомендованы местными ресторанами.

Строя свою сеть, корпорация "Мак" сохраняет жесткое централизованное руководство и контроль из центра. Был отвергнут проект организации филиалов "Мак" в ряде вос­точных стран, где не допускается иностранное руководство в предпринимательстве. "Все либо ничего". Этот принцип Рэй заложил в устав своего дела.

Европейские и южноамериканские рестораны "Мак" полностью подконтрольны головной компании. Однако в Европе были организованы совместные предприятия с до­лей уставного капитала у местных предпринимателей до 40%. Управленческий контроль дополнялся контролем за набо­ром продуктов. Только в небольших пределах допускает­ся экспериментировать с меню. В Японии гамбургеры меньше, так как рассматриваются как легкая закуска. Неко­торые немецкие рестораны подают пиво; некоторые фран­цузские рестораны подают вино. Некоторые дальневосточ­ные рестораны "Мак" предлагают восточную лапшу. Но эти новые пункты меню не должны подрывать уже суще­ствующие.

Традиции

"Мак" везде сохраняет фирменный стиль в оформлении, планировке залов, одежде обслуживающего персонала. Рек­ламный знак "Мак" узнается издалека и обещает некое ос­новное меню и QSC&V в любом ресторане. Его продукты, процедуры торговли и приготовления, а также кухонное обо­рудование стандартизированы и строго контролируются. Свои принципы фирма охраняет очень строго. Корпорация "Мак" отказала первым французским филиалам, когда они не смог­ли соблюсти его стандарты по быстроте обслуживания и чис­тоте, хотя они приносили большую прибыль. Это задержало ! проникновение "Мак" во Францию.

Рестораны — филиалы в обязательном порядке контроли­руются назначаемым директором из США, управляются мес­тными менеджерами и обслуживаются местным персоналом. На первом этапе работы филиала в состав персонала включа­ется специальная бригада — "летучие специалисты". Владель­цы и менеджеры филиала обязаны пройти обучение в Уни­верситете под Чикаго чтобы научиться управлять рестораном "Мак" и поддерживать QSC&V. Главная библиотека универ­ситетского городка и современные электронные классные комнаты (которые содержат системы синхронного перевода) являются предметом зависти многих университетов. Специ­альный диплом или сертификат необходимы для допуска к работе в ресторанах "Мак".

"Мак" гарантирует совместимые продукты питания, конт­ролирует каждую стадию заготовки, обработки и распределе­ния продуктов. Региональные центры распределения покупа­ют продукты, готовят и распространяют их по отдельным ре­сторанам. Эти центры могут покупать продукты у местных поставщиков, если продукция этих поставщиков удовлетво­ряет детальным спецификациям, но основные потоки про­дуктов заказываются из головной фирмы. Первоначально это были вообще строго американские продукты. Сейчас это обес­печивается только на 80—90%. Корпорация идет на уступки только если нет транспортной возможности доставить про­дукты. Причем жесткий контроль связан не только с видом продукта, но его сортом. Мука, используемая для булочек, сорт картофеля, используемого для жарки, вид зелени строго оп­ределяются.

"Мак" использует одинаковую конкурентоспособную по­литику в каждой стране. "Быть первым на рынке и основать филиал так быстро, насколько это возможно при активной поддержке рекламой." Рестораны открываются с большой рек­ламной презентацией. Открытие очередного ресторана "Мак" всегда ставит серьезные проблемы перед городской службой охраны порядка.

Корпорация "Мак" завоевала большую долю рынка быст­рой еды, но его американские конкуренты и новые местные конкуренты быстро входят на рынок. В розничной продаже появились новые продукты типа "сухой суп в чашке", мало порционные соки. В офисах новых учреждений оборудуются комнаты для питания, оснащенные современным малогаба­ритным кухонным оборудованием. Быстрая еда стала объек­том внимания медиков, которые отмечают ряд отрицатель­ных последствий. Повысился интерес к небольшим рестора­нам на 10—15 мест.

Задание

1. Сформируйте основные цели и этапы выхода на новый рынок ресторана быстрого питания. Какие предварительные мероп­риятия Вы провели бы?

2. Перед какими возможностями и угрозами стоит фирма " Мак"? Как она их преодолевала раньше ? Какие альтерна­тивы могла она выбрать?

3. Почему по вашему мнению "Мак" имел успех в Европе? Каким стратегиям он следовало? Как они отличались от стра­тегий в Азии?

4. Какова основная философия "Мак"? Как усиливается эта философия и адаптируется к различным условиям? Какие ее сильные и слабые стороны?

Вариант 11