4.3. Ответственность руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж несет ответственность:

4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.

4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

4.4 Права руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж имеет право:

3.1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с государственными органами, сторонними организациями и учреждениями по коммерческим вопросам.

3.2. Устанавливать служебные обязанности для подчиненных работников.

3.3. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.4. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с решением коммерческих вопросов.

3.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3.6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

5. Анализ управленческих функций отдела.

Управленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль. Функции управления —это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления (см. табл. 3.1)

1.1. ПЛАНИРОВАНИЕ — это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным (достичь конечную цель с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида);

3) должен быть достаточно гибким (возможность вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.

Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выделяются важные цели); 3) уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача);

4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства); 7) уровень рационального планирования (все первоначально выдвинутые цели, средства, усилия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время); 8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причины возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных факторов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей, проработать сценарии действий на все возможные неблагоприятные случаи).

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый, маркетинга, производственный, инновационный планы; и т. д.

Что касается содержания производственного плана, то оно формулируется менеджерами и определяется спросом потребителей и минимально требуемым привлечением производственных мощностей и средств.

Из постановки целей вытекают задачи. Задачи сводятся в функции. Из функций вытекают производственные планы, предусматривающие такую производительность, которая может быть заранее спланирована, реализована и измерена с помощью показателей производительности. Постоянно ведется уточнение планирования людских и материальных ресурсов.

Процесс планирования показан на рис.3.2. Внутренняя среда организации (фирмы, корпорации) представлена прямоугольником, в рамках которого осуществляется планирование.

В наружном прямоугольнике мы видим, какие условия внешней среды влияют на деятельность организации, в том числе и на планирование. Это, с одной стороны, блок таких факторов воздействия, как общество, правительство, конкуренты; и с другой стороны — факторы, от которых в значительной степени зависит конкретная деятельность фирмы: держатели акций, рабочая сила, покупатели и поставщики. Во внутреннем прямоугольнике схемы, справа и слева, приведены два показателя, на которых следует особо остановиться. Рассмотрим показатель, показанный справа, — критерии, или стандарты. Прямоугольник, обозначающий этот показатель, связан в первую очередь со стадиями разработки задач и непосредственного составления плана. Критерии (нормы, стандарты) определяют цель производства и одновременно служат показателями успешности ее достижения, а также позволяют согласовывать деятельность отдельных подразделений предприятия или отдельных фирм корпорации.

Для каждого подразделения плановые органы фирмы (корпорации) устанавливают определенные показатели в процессе разработки детальных планов. Эти показатели устанавливаются в количественном и стоимостном выражении. К ним относятся: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы для выпуска продукции, система стоимостных показателей, стандартные издержки производства, сметы различных расходов, расходы на заработную плату; и т. д.

Оперативное планирование. В английском языке это понятие выражено более точным словосочетанием — реактивное планирование (reactive plaivning). Как видим из схемы, оно может иметь место на любой стадии процесса планирования и представляет собой оперативное вмешательство в него, если внутренние или внешние условия непредвиденно изменились.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует рабочее время. Организованность, умение планировать работу, составлять личный план — необходимы менеджеру.

Как только план составлен, следует подготовить и обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления.