2.2. Типологизация организационной культуры

Каждой организации присущ уникальный тип культуры, обусловленный особенностями выполняемой ею деятельности, традициями, собственностью и проч. Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

В целях упорядочивания и для облегчения процесса диагностики состояния предприятий ученые проводят типологизацию организационной культуры. Следует иметь в виду, что всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, которые в большей мере выражают лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных предприятий, но в реальной действительности, в «чистом виде», практически не встречаются.

Первая типология, которую мы рассмотрим, типология голландского ученого профессора антропологии Г. Хофстеде. Он исследовал коллектив на удовлетворенность своим трудом, коллегами, руководством, восприятие проблем, возникающих в процессе работы, жизненных целей, верований и профессиональные предпочтения. В результате своих исследований он сформулировал четыре факторные модели ценностей: «индивидуализм - коллективизм», «дистанцию власти», «стремление к избеганию неопределенности», «мужественность - женственность» 15, с. 63 .

1. Индивидуализм – коллективизм. Основным является вопрос о связи индивидуума с окружающим обществом. Это измерение отражает отношение индивидуума к обществу и себе подобным. В индивидуалистических обществах, люди движимы главным образом личными интересами и интересами ближайших членов семьи. Основными ценностями индивидуалистических обществ являются уважение прав человека и высокая ценность человеческой жизни. В коллективистских обществах «каждый индивидуум с рождения включен в некоторое сообщество, такое как расширенная семья, клан или деревня. Коллективизм означает, что каждый индивидуум соблюдает интересы своей группы и не имеет мнений или убеждений, отличных от принятых в группе. А в обмен на это группа или ее руководитель должны защищать своих членов, когда им что-то угрожает [15, с. 65].

2. Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.Это культурное измерение показывает, насколько в обществе неравенство по физическим и интеллектуальным способностям перерастает со временем в неравенство во власти и богатстве и насколько в культурном плане это является допустимым [11, с. 29].

3. Стремление к избеганию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность [15, с. 70].

3. «Мужественность — женственность». Г. Хофстед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностя­ми в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни [15, с. 76].

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил американский социолог С. Ханди. Для анализа культуры он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной социологической литературе, метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии [17, с, 30].

Первый тип культуры − это «культура власти». Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти −это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. «Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур Культуру власти часто можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях, а также в некоторых компаниях, занимающихся сделками с недвижимостью, торговлей, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах поддержки.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но успех их деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых людьми, которые находятся в центре «паутины» Размер – это проблема для культуры власти, трудно иметь слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Такие культуры опираются в большей степени на отдельные личности, а не на комитеты 17, с. 32.

Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах команды, ориентироваться на результат, быть достаточно толстокожими, чтобы выдерживать жесткую конкуренцию 1, с. 54.

Второй тип организационной культуры − это «ролевая культура», бюрократическая культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует 1, с. 56.

Третий тип организационной культуры − «культура задачи. Данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. «Культура задачи» хорошо работает в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Эта культура ориентирована на конкретный проект или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы [11, с. 46].

Четвертый тип организационной культуры − «это культура личности». Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей [18, с. 35].

Четвертый тип культуры необычен. Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. В этой культуре личность находится в центре. Организации с культурой личности встречаются редко, однако часто встречаются личности, предпочитающие этот тип культуры, но работающими в более распространенных организациях. Это, как правило, специалисты в организациях. Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя 18, с. 37.

Организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется. Изменения, которые происходят в организации, имеют различные формы. К внутренним факторам, которые могут контролироваться и изменяться самой организацией, можно отнести следующее: увеличение производительности; увеличение объема продаж; изменение системы мотивации персонала.

Люди часто сопротивляются изменению, особенно если оно кем-то навязано. На индивидуальном уровне это может быть боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, на организационном уровне структура (особенно бюрократическая) может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Существует типология организационных культур В. Сате в зависимости от отношения к нововведениям и организационной структуры [8, с 32].

Культура «отрицания нововведений» характерна для организаций с жесткой иерархической структурой управления и менеджеров, которые не готовы к изменениям, не умеют диагностировать необходимые и желательные изменения, что приводит к неадекватному поведению работников при проведении изменений в организации.

Культура «уклонения» присуща организациям с гибкой горизонтальной структурой, например, небольшие посреднические конторы, в которых менеджеры хотя и признают необходимость изменений, но всячески стараются оттянуть время их внедрения. Иными словами культура менеджеров отстает от культуры организации.

Культура «поддержания нововведений» выгодно отличает организации, так как компетентность менеджеров направлена на адекватное отношение к изменениям, а горизонтальная структура повышает эффективность их внедрения.

Культура «преодоление сопротивления» выражает готовность работников и руководителей к проведению изменений, но вертикальная иерархическая структура оказывается препятствием для их внедрения 8, с. 34.

Но наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, который выделил три основных вида: рыночная культура, которая характеризуется господством стоимостных решений и ориентаций на прибыль. Источником власти в рамках этой культуры является собственность на ресурсы; бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации; клановая культура, дополняющая предыдущие культуры. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность бюрократической культуры [8, с 38].

Таким образом, можно сделать вывод, что каждой организации присущ уникальный тип культуры, обусловленный особенностями выполняемой ею деятельности, традициями, собственностью и т.д. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из других организаций, для которых характерна иная культура, и привносящих в нее новые элементы другой организации. В одной организации может быть несколько «локальных» культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной общей культуры.

Организационную культуру можно наблюдать в любой организации, на любом предприятии, и она везде разная. Любая классификация типологии выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются. И все же в целях диагностики состояния организаций и уровня культуры в них следует проводить типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, следовательно, и различные классификации, типологии.

Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости формирования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно бы отражали состояние культуры организации. Одной из важнейших проблем при этом является выбор теоретической основы типологии организационных культур из всего многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения модификаций организационной культуры.