1.5. Основные отличия управления персоналом от управления человеческими ресурсами

Использование термина УЧР применительно к работе деловой организации начинается в России лишь с конца 80-х годов ХХ в., в то время как, например, в США термин “Human Resource Management” датируется началом 70-х годов [10; 11]. данный термин возник на Западе в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам работы с персоналом. Его введение в связывалось с изменением ориентиров кадровой политики деловой организации и объяснялось обычно стремлением администрации деловых организаций перейти к наиболее полному и рациональному использованию человеческого потенциала в новых условиях работы деловых организаций (состоянии их внешней и внутренней среды).

Для внешней среды были характерны повышение ее динамичности и турбулентности; возрастающая конкуренция; рост стоимости рабочей силы; усложнение ее приобретения и изменения в трудовом законодательстве, особенно в странах Западной Европы [1; 12; 13]. для внутренней среды - формирование гибких децентрализованных структур управления; перераспределение власти по горизонтали; повышение требований к активности, ответственности и квалификации персонала; все большая переориентация руководства деловых организаций на отношения социального партнерства и др. [1].

На основании анализа в основном зарубежной литературы выяснилось, что термин “управление человеческими ресурсами” хотя и широко используется, но до сих пор трактуется весьма неоднозначно и четко не определен [10]. Его интерпретация варьируется географически и, например в США, Японии и Западной Европе она существенно отличается. В рамках Западной Европы (Великобритании, ФРГ, Франции) трактовка термина тоже различна. Но и внутри указанных стран его интерпретаторы не обнаруживают согласия [11, с. 16-19].

Относительное согласие по поводу содержания термина УЧР сегодня существует лишь на уровне общих ориентиров кадровой политики. Обычно под УЧР понимается такое направление управленческой деятельности, в котором человеческий компонент (или персонал) деловой организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей деловой организации [1-3]. При этом люди рассматриваются как достояние компании; важный ресурс, используемый в конкурентной борьбе, который надо определенным образом размещать, мотивировать, развивать и др. [11.

Следовательно, в таких условиях необходима новая кадровая политика, ориентированная на удовлетворение потребностей и интересов работников, увязывание личных и организационных целей [10].

Разногласия, как правило, возникают в сравнении этого направления с другими направлениями работы с кадрами.

Для значительного числа авторов такие термины, как “управление человеческими ресурсами”, “управление персоналом”, “кадровый менеджмент”, “управление кадрами”, вообще являются синонимами [2; 14].

для других “традиционное управление кадрами» или «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и «управление человеческими ресурсами» не одно и то же. Но введение термина УЧР не означает для них появления принципиально нового направления управленческой деятельности в сфере работы с персоналом, а скорее определенную (высшую) стадию развития УП в организации, связанную с изменением принципов работы с персоналом [1; З]. При этом признается, что большинство традиционных направлений и функций УП (подбор персонала, адаптация, аттестация работников, решение проблемы конфликта, стимулирование мотивации и др.) по-прежнему сохраняются в сфере УЧР.

Для третьих введение этого термина ассоциируется с переходом от традиционных экстенсивных методов работы с кадрами (в стиле традиционного административного управления или работы отдела кадров) через инструментальную функциональную менеджерскую деятельность служб персонала к новой кадровой политике, ориентированной на развитие человеческих ресурсов и ориентацию задач УП на перспективу, что входит в стратегию развития бизнеса [1; 7].

Попытка разграничить УП и УЧР ярко представлена в работах И. Мешелома и Л. Байарда, выделяющих пять претендующих на универсальность фаз становления и развития системы УЧР из традиционного УП. Каждая из фаз определяется двумя факторами: стадией развития самой организации; состоянием рыночной среды в стране.

Так, они считают, что большинство деловых организаций Восточной Европы, включая страны СНГ, находятся на ранних (от первой до третьей) фазах [7]. Их позиция порождает ряд вопросов и проблем. Во-первых, в какой степени универсальны и приложимы к странам Восточной Европы и России выделенные логика и фазы развития системы УП в деловых организациях? Во-вторых, где границы и каковы критерии перехода от системы традиционного УП к стадии УЧР?

Известно, что стадии и логика развития служб УП на Западе и в России во многом не совпадали. К примеру, оказавшаяся новой для стран Запада стратегическая функция служб УП была в том или ином виде представлена в работе кадровых служб советских предприятий, ориентированных на систему долгосрочного планирования. В то же время достаточно давно существующая на Западе (по крайней мере в виде декларации), инструментальная менеджерская функция служб УП была представлена в СССР фрагментарно, а в настоящее время эти службы находятся в еще худшем состоянии.

1.5.2. Модели УЧР

Специалисты в области управления человеческими ресурсами, начиная с 1980-х годов, разрабатывают собственные стратегические модели, имея в виду принципиальное влияние персонала на реализацию стратегии организации. Как убедительно показывает М.Армстронг в своем учебнике, завоевавшем весь мир, концепция управления человеческими ресурсами развивалась именно как поиск ответа на вопрос: как лучше управлять людьми, чтобы достичь целей организации. В то же время именно конец ХХ века показал, насколько непримиримой может быть позиция руководителей различных бизнес-структур, рассматривающих персонал только как фактор производства и статью расходов.

На сегодняшний день известно о существовании нескольких моделей управления человеческими ресурсами, ниже приведены некоторые из них:

Модель соответствия УЧР

Концепция этой модели была определена Мичиганской школой. В соответствии с ней считалось, что системы человеческих ресурсов и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Ученые Мичиганской школы выделяли 4-х основных процесса или функций, выполняющихся в любой организации.

Это:

отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

аттестация – управление показателями деятельности;

вознаграждение – система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем;

развитие – развитие высококачественных работников.

Гарвардская схема

Эта схема основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены. Сегодня из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации. Эти трудности создали потребность в некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты. Ученые Гарвардской школы первыми подчеркнули, что основная роль управления человеческими ресурсами принадлежит менеджерам среднего звена. Они также отметили, что управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками – ее человеческими ресурсами.

Гарвардская школа считала, что управление человеческими ресурсами обладает двумя характерными особенностями:

большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усиливать оба уровня.

Гарвардская модель оказала значительное влияние на теорию

и практику управления человеческими ресурсами, особенно подчеркнув тот факт, что управление человеческими ресурсами является сферой приложения усилий всех руководителей компании, а не только менеджеров по персоналу.

Идею управления человеческими ресурсами можно рассматривать как некую философию, показывающую как в интересах данной организации нужно относиться к работникам. Но подобную философию можно применять различными способами:

Жесткое управление человеческими ресурсами – делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Жесткое управление человеческими ресурсами столь же рационально, как методы, которые применяются к другим экономическим факторам. Этот метод исходит из философии, ориентированной на интересы предприятия, он делает акцент на необходимость управлять людьми так, чтобы получить от них добавленную стоимость и, таким образом, достичь конкурентного преимущества; этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его развитие, может быть получен доход.

Мягкая модель управления человеческими ресурсами делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Она включает в себя обращение с работником, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают высоким качеством. Мягкая модель управления человеческими ресурсами подчеркивает необходимость заслужить приверженность работников, вовлекая их в деятельность, коммуникацию и другими способами, развивая высокий уровень приверженности организации, пользующейся большим доверием. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре. Акцент делается на «взаимности»: убеждении, что интересы руководителей и работников могут, и на самом деле должны, совпадать.

1.5.3. Характеристики системы управления человеческими ресурсами

Обобщение вышеупомянутых моделей позволяет составить обобщенный список отличительных характеристик системы управления человеческими ресурсами:

ориентированность на приверженность, т.е. важность формирования приверженности миссии и ценностям компании;

интегрирование кадровой и организационной стратегии, т.е. достижение стратегического соответствия;

эта деятельность стимулируется высшим руководством;

внедрение системы управления человеческими ресурсами и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей;

управление человеческими ресурсами вносит измеримый вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества и фокусируется на создании дополнительной ценности, особенно для акционеров;

управление человеческими ресурсами представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов;

особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей

компании;

ориентированность на результат, стремление постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;

трудовые отношения ориентируются скорее на индивидуальных

работников, чем на коллектив в целом;

организация процессов основана на принципах органичности

и децентрализации и имеет более высокий уровень командной работы, построенной на принципах гибкости;

особое значение приобретают качественное обслуживание

потребителей и достижение высокого уровня потребительской

удовлетворенности;

дифференцированная система вознаграждения на основе результатов

труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

Из всех вышеперечисленных характеристик приоритетными являются первые две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия.

1.5.4. Типы управления человеческими ресурсами

Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления человеческими ресурсами охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

ясная постановка задачи

четкое определение рамок принятия решений

четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию - это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.