2.2 Анализ принципов управления персоналом в ооо «Остин»
управление персонал мотивация сотрудник
Как показал проведенный в п. 1.2 анализ, имеет место совершенно определенный перечень принципов управления. Как реализуются они в контексте практической деятельности ООО «Остин»
Такие принципы как перечисленные выше – бюрократия, гибкость, децентрализация, дисциплинированность, единоначалие, кооперация, корпоративность, справедливое вознаграждение, оперативность – в деятельности ООО «Остин» детерминированы следующими практическими аспектами.
В данной организации сформирована определенная целостная команда, где существенную роль имеет руководитель и факторы организационной культуры.
Коллектив ООО «Остин» – есть малая группа, своеобразная команда: вновь трудоустраивающиеся сотрудники попадают в некий «микромир» – как совокупность формальных и неформальных правил поведения; от того, насколько быстро данные правила будут «восприняты и усвоены» зависит, во многом, скорость «социализации» нового сотрудника, степень его «восприятия» коллективом в целом.
Возникает вопрос следующего свойства: как коррелирует стиль руководства менеджера среднего звена с одной стороны и область «внутриорганизационных» – формальных и неформальных – коммуникаций.
При ответе на этот вопрос возьму на себя смелость отметить следующее.
Кто такой лидер-управленец в менеджменте? «Лидер – это человек не «теории», но «практики»: если руководитель ежедневно вовлечен в «рабочий процесс», то он лучше ориентируется как в конкретной актуальной ситуации, так и в «микроклимате коллектива», в сфере межличностных отношений, которые, как известно, играют немаловажную роль в достижении конечного результата»6.
Лидер обязан быть инициатором «прогресса» внутри организации, инициатором обновления и динамики; лидер обязан осуществлять некоторое генерирование мотивационных установок, лидер – источник оптимизма и социальной энергии, мобилизация трудового потенциала сотрудников для своевременного решения задач.
Отмечу, что феномен лидерств в современных условиях детерминирован тем обстоятельством, что лидер сегодня не может быть фигурой статичной, исполнителем определенного единожды круга функций: лидер сегодня – человек, сочетающий в себе такие качества и способности как динамика, подвижность, умение принимать решения в условиях неопределенности внешней среды.
Что такое «организационная культура предприятия»?
Обратимся к соответствующей литературе, приведем краткий обзор концепций.
Каждая организация – многофакторная система; однако в центре всех производственных и управленческих процессов обнаруживается человек, коллектив, трудовой потенциал организации.
Культура – как система ценностных установок, поведенческих ориентиров и мотиваторов – образует в конечном итоге область психологического микроклимата организации: человек всегда эффективнее, продуктивнее и результативнее работает в том случае, если ему психологически комфортно, если отсутствуют деструктивные факторы межличностного психологического спектра.
К примеру, если в организации общей практикой стали выяснения отношений между сотрудниками, вражда между ними (либо целыми структурными подразделениями – отделами и пр.), то общая эффективность труда будет от этого существенно страдать.
Культура – это специфический способ организации и развития социума, это феномен собственно социумом инспирированный, детерминированный продуктами материального и духовного труда, многообразием социальных норм и учреждений, в духовных ценностей.
Культура – есть система ценностей, ценностных установок, ориентиров, которые обществом инспирируются и обществом же реализуются в процессе ежедневной практикой. Что есть формальные правила? Это совокупность прописанных в официальных документах принципов работы, которые определяются руководством и являются обязательными для всех без исключения работников компании. На практике формализованные правила могут касаться внешнего вида, правил общения с клиентами, принципов составления, оформления и движения документов, согласования решений с вышестоящим руководством и т.д.
Принципиально различным, но как показывает практика не менее важным и влияющим на конечную результативность и уровень эффективности, фактором построения и осуществления деятельности в конкретной компании обнаруживается комплекс неформальных правил, которые есть иерархически организованный комплекс «негласных» принципов, которые, несмотря на свой «вербальный», психолого-эмпирический характер также, в подавляющем большинстве случаев, обязателен к исполнению.
Таким образом, понимая культуру как организованную совокупность ценностей, идеалов и норм, можно заключить, что дифференцировать категории «культурное» и «социальное» невозможно, ровно как невозможно их отождествить. На практике – в деятельности ООО «Остин» – они существуют в неразрывной связи.
Такие принципы как ротация, специализация и «кадры решают все» на практике реализуются посредством онлайн-методологии оценки персонала.
Онлайн-методология оценки персонала – есть определенным образом организованная система тестирования и оценки персонала, цель которой состоит в автоматизации процесса первичного отбора персонала, аттестации персонала и осуществлении на этой основе комплексного тестирования в масштабах всей организации или некоторого обособленного ее подразделения.
В процессе осуществления онлайн-процесса оценки персонала достигаются следующие целевые установки и процедуры:
Формируется целостная система оценивающих мероприятий для каждой должности.
Определяются сроки осуществления аттестации для каждого сотрудника;
Происходит информирование всех сотрудников о планируемой аттестации.
Собственно проведение онлайн аттестации в сроки, заранее оговоренные.
Комплексная оценка результатов аттестации сотрудников, когда анализируется степень соответствия их реальной квалификации и результатов необходимому и желаемому уровню.
На основе комплексной онлайн-оценки формируются планы развития сотрудников.
Происходит оценка развития сотрудников в течение аттестационного периода.
Результаты аттестации формируют эмпирическую базу для принятия конкретных управленческих решений в отношении конкретных персоналий, либо целых структурных подразделений.
Проводится ряд мероприятий по развитию и стимулированию работников, их развитию в целях устранения негативных трендов, обнаруженных в ходе онлайн – оценки персонала.
В числе применяемых ООО «Остин» методологий можно назвать методику «Оценка персонала онлайн 360 градусов».
Выделим ряд характеристик и достоинств данной системы.
Разрабатывается круг критериев (компетенций) для предстоящей оценки, формируется комплексный качественный «опросник».
Осуществляется последовательный и непрерывный во времени мониторинг работы системы в процессе проведения онлайн-оценки, что детерминирует техническую и консультационную поддержку пользователей.
На основании системы полученных данных формируются «консолидированные» отчеты-характеристики относительно каждого оцениваемого сотрудника.
Результатом подобной онлайн-оценки персонала становится персональный отчет каждого сотрудника, содержащий в себе комплекс подробной информации об «актуальном сегодня» уровне развития его профессиональных и деловых компетенций. В большинстве случаев данный отчет дополняется разделом, содержащим ряд рекомендаций по развитию наиболее актуальных для сотрудника компетенций.
Вместе с тем, для того, чтобы выбрать мотивационные действия, необходимо провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей ООО «Остин».
Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности сотрудников ООО «Остин» в повышении эффективности деятельности компании и представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 − Оценка признаков для мотивации сотрудников ООО «Остин»
Мотивационные признаки |
Значимые для обслужи-вающего персонала |
Значимые для управленческого персонала | |||
величина выбора |
средняя оценка |
величина выбора |
средняя оценка |
низкая оценка | |
Стремление к получению материального вознаграждения |
83,1 |
9,84 |
32,4 |
3,6 |
4 |
Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт |
58,7 |
7,42 |
55,1 |
7,0 |
2 |
Потребность в хорошем отношении со стороны коллег |
47,6 |
6,34 |
15,3 |
5,67 |
3 |
Потребность в уважении со стороны руководителя |
38,2 |
5,75 |
12,74 |
5,0 |
4 |
Стремление к продвижению по службе |
31,9 |
3,98 |
14,8 |
4,22 |
3 |
Желание избегать ответственности |
24,3 |
2,47 |
0,98 |
1,0 |
|
Стремление проявить себя |
15,7 |
5,02 |
13,5 |
4,22 |
4 |
Потребность в осознании общественной значимости своего труда |
6,2 |
4,21 |
55,31 |
8,11 |
|
Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы |
9,7 |
5,84 |
76,51 |
9,78 |
1 |
Желание проявить творчество в работе |
7,5 |
4,05 |
43,58 |
5,22 |
4 |
1
2
3
4
5
6