- •0История возникновения и современные исследования психологии организаций.
- •1)Теории личностных качеств лидеров.
- •5) Теория "партисипативного" управления.
- •График проведения аттестации
- •Предметы оценки.
- •Методы оценки, используемые при аттестации
- •Методы оценки персонала
- •Виды и методы обучения персонала
- •Психолог
Виды и методы обучения персонала
Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.
Обучение без отрыва от производстваосуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.
Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места,как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.
Профессиональная мотивация персонала.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.
Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.
Мотивация –это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Известны различные способы мотивации:
1) нормативная мотивация –побуждение человека к определенному поведению посредством идейно – психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.п.
2) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3) стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие “мотив”. Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующей поведение.
Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.
Функции мотивирования
Раскрытие содержания функции мотивирования связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом, что создает, из-за широты и комплексности этой проблемы, трудность её решения.
Управленческая деятельность имеет следущие специфичные аспекты:
1) Характеристика исполнительной деятельности. Она требует характеристики основных мотивов трудовой деятельности - того, к чему должен аппеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия.
2) Характеристика собственной мотивации деятельности руководителя, выявление специфики её основных закономерностей (мотивация управления).
3) Описание состава, структуры, содержания непосредственно функции мотивирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности.
Сущность функции мотивирования состоит в создании системы, удовлетворяющей двум указанным выше принципам.
Для того, чтобы полно, эффективно и грамотно использовать мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, её интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальная роль, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям. Следовательно, обеспечение мотивации трудовой деятельности должно учитывать и необходимость согласованности мотивационных воздействий на исполнителя.
Известны следующие способы улучшения мотивации, которые объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование и неэкономическое стимулирование.
Материальное стимулирование.Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называетсястимулированием.Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.
Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание — в 11%, и в 11% — ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.
Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления,прелагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.
Суть положительного подкреплениясостоит в поощрении действий, имеющих позитивную направленность. Оно направлено на:
- привлечение персонала в организацию;
- сохранение состава сотрудников;
- управление издержками на оплату труда.
Отрицательное подкреплениепоощряет отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное — только желательные.
Наказание -это прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов.
Абсентеизм, текучесть кадров и преданность работника организации.
Абсентеизм— термин западного менеджмента. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте как по уважительной, так и по неуважительной причине.
Абсентеизм, наряду с Текучестью кадров, рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и др. мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организациями.
Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.
Организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет. В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм). Возможно также, что причину и следствие следует поменять местами. Альтернативная возможность состоит в том, что некоторые люди выражают неудовлетворенность работой, потому что им необходимо найти оправдание собственной склонности к прогулам.
Текучесть кадров— одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую).Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая илипсихологическая текучесть кадроввозникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.
Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.
Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию или работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер. Почувствовать преданность чему-либо или кому-либо равносильно пересечению определенной черты. До принятия соответствующего решения у вас есть какие-то альтернативы. После принятия решения перед вами возникает иной выбор — как исполнить свое обещание и поддерживать в себе мотивации, необходимые для исполнения этого обещания. Принцип 1 — преданность своей организации является мощным мотиватором — фокусируется на формировании преданности своему подразделению или программе, которую предстоит выполнить.
Эмоциональная преданность представляет собой эмоциональную привязанность. Сотрудники, испытывающие сильную эмоциональную преданность, разделяют ценности своего работодателя, отождествляют себя со своей организацией и ощущают себя ее неотъемлемой частью. Такие сотрудники чувствуют непреодолимое желание как можно дольше оставаться членами своей организации.
Нормативная преданность представляет собой чувство долга. Нормативная преданность вырабатывается в результате культурной и организационной социализации. Сотрудники, испытывающие нормативную преданность, считают пребывание в своей организации своим долгом.
Инерционная преданность отражает ту цену, которую придется заплатить сотруднику, если он решит покинуть свою организацию. Инерционная преданность формируется у человека потому, что он, проработав в организации достаточно долго, вложил в нее свои силы, знания и труд. Если он покинет организацию, то все эти затраты окажутся напрасными. Работники, испытывающие инерционную преданность, испытывают необходимость и дальше оставаться в своей организации. Наиболее позитивной формой преданности является эмоциональная, которую я называю «преданностью, обусловленной обожанием». Работники, которые занимаются чем-либо потому, что они хотят заниматься этим, испытывают большую удовлетворенность своей работой и работают с большей самоотдачей, чем те, кто просто вынужден работать. Чем может быть обусловлена эмоциональная преданность? Одной из причин ее возникновения могут быть совместные ценности, или единство выполняемой миссии. Другой причиной эмоциональной преданности может быть хорошее отношение к своим коллегам или руководителю. Эмоциональная преданность может быть также обусловлена активным участием работника в важном проекте или программе.
Еще одним источником преданности являются ожидания других — то, что я называю «верностью долгу». Выполнять работу только потому, что от вас этого ожидают, — все равно, что доить корову морозным утром. Какое уж тут удовольствие — выбираться из теплой постели в 5 часов утра! Но вас поднимает чувство долга. Вы знаете, что люди (и коровы) надеются на вас.
И последней причиной преданности является перспектива утратить что-либо. Я называю это «нежеланием потерять уже достигнутое», потому что работник, по сути, сам удерживает себя в заложниках, чтобы не лишиться чего-нибудь такого (например, пенсионных льгот), что накапливалось у него в течение длительного времени. Когда сотрудник работает только потому, что не желает потерять уже достигнутое, его преданность своей организации объясняется не желанием или чувством долга, а тем, что цена, которую придется заплатить за уход из компании, представляется ему слишком высокой. Работник может остаться в организации еще на пять лет, чтобы обеспечить себе полный пакет пенсионных льгот; при этом он будет усердствовать на работе ровно настолько, чтобы его не уволили.
Организационная коммуникация, основные подходы и проблемы.
Школа научного управления. Фактически первыми исследовали коммуникационные процессы в организации представители школы научного управления. В частности, Ф. Тейлор разработал жесткую организационную структуру (позднее ее усовершенствовал А. Файоль), предполагающую четкую взаимосвязь между должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикальные властные связи (от руководителей к подчиненным), т.е. такая организация базируется на формальных, предельно жестких, вертикальных, иерархических коммуникационных связях. Информация, передаваемая по вертикали, делится на два типа: задание и необходимые пояснения к нему (то, что Ф. Тейлор называл “урок”), а также контроль за исполнением задания. При этом Тейлор полагал, что “дневной урок” — некоторое задание, содержащее сведения о том, что, когда и как надо делать, задается администрацией организации и доводится до подчиненных каждым руководителем (в том, что касается его части полномочий).
Школа человеческих отношений. Согласно основной концепции данной научной школы, человек представляет собой уникальное социальное животное, поэтому с его деятельностью несовместимы формализация организационных процессов, жесткая иерархия подчиненности и отсутствие горизонтальных связей в организации. Наоборот, горизонтальные организационные связи неформального характера между членами организации имеют большое значение. Эти связи должны способствовать функционированию формальной организации и обеспечивать сплоченность коллектива и защиту целостности личности.
Системный подход к коммуникациям в организациях. Во всех системных теориях утверждается, что связи между различными системными единицами организации являются главным моментом в понимании сущности ее функционирования. Для эффективного действия этих связей важнейшее значение имеют создание, получение и переработка информации. Можно сказать, что все организационные системы по своей сути коммуникационные.
Коммуникация (от лат. communicatio) буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми» - это процесс обмена информацией (идеи, факты, мысли, чувства и ценности) между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации.
Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система.
В самом широком смысле цель коммуникаций - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания организации. В узком же смысле цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.
К основным функциям коммуникации относятся:
1) информативная - передача истинных или ложных сведений, осуществляет процесс движения информации;
2) интерактивная (побудительная) - организация взаимодействия между людьми, (распределение функций, влияние на настроения, поведение собеседника путем использования различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба);
3) перцептивная функция - восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;
4) экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.
Коммуникации в организации классифицируются по следующим видам:
1. По форме общения - вербальные и невербальные коммуникации.
2. По субъектам и средствам коммуникаций - межличностные коммуникации и организационные (коммуникации с помощью технических средств, информационных технологий).
3. По каналам общения – формальные и неформальные.
4. По организационному признаку (по пространственному расположению каналов): вертикальные и горизонтальные.
5. По направленности общения: нисходящие и восходящие коммуникации.
Вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных коммуникаций более 50% рабочего времени. Коммуникация осуществляется вербальным (устный, разговорный) и невербальным (тон речи, пауза, акцентирование внимания, телодвижения) способами. Вербальная коммуникация использует в качестве знаковой системы человеческую речь, естественный звуковой язык, т.е. систему фонетических знаков, включающих два принципа: лексический и синтаксический. Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации при помощи речи менее всего теряется смысл сообщения. Правда, этому должна сопутствовать высокая степень общности понимания ситуации всеми участниками коммуникативного процесса.
Обмен информацией возможен не только посредством речи, но и посредством других знаковых систем, которые в своей совокупности составляют средства невербальной коммуникации – это сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер и т.д. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. Невербальные коммуникации полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.
Организационные коммуникации – это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах.
Межличностные коммуникации – устное общение людей в одном из перечисленных видов. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта – эмоциональная основа. Поэтому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу.
Содержание коммуникативных процессов в организации.
Такую коммуникационную модель предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса.
1. Отправитель — создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию, т.е. учет всех основных компонентов процесса коммуникации. В противном случае информация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получателя в искаженном виде, либо не приниматься получателем.
2. Сообщение — подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов — слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании).
3. Канал передачи информации — средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. От качества канала передачи информации в коммуникационном процессе зависят понимание и принятие получаемой информации. Многое зависит от того, сможет ли руководитель настроиться на индивидуальную систему восприятия информации индивидом. При этом различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменных материалов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконференции, электронная почта, видеоленты и т.п.).
Кроме того, каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные — на основе горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слухи и т.д.).
При выборе канала надо учитывать его совместимость с типами символов, используемых для кодирования информации, что поможет избежать деформации сведений, а также суть самого сообщения. Например, если надо проинформировать сотрудников о каком-либо нововведении в рамках всей организации, целесообразнее это сделать на общем собрании и использовать речевой канал, чем излагать суть дела каждому работнику по телефону.
4. Получатель — лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпретация сообщения получателем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обусловлена несхожестью языка, восприятия культуры, различия в интересах отправителя и получателя. Многочисленные эксперименты подтверждают, что коммуникация в гомофильных парах (здесь гомофилия — сходство получателя и отправителя по определенным признакам: языку, образованию, социальному статусу и т.д.) обычно более эффективна, чем в гетерофильных (когда отправитель и получатель различны по указанным признакам), которые много времени затрачивают на понимание и обработку сообщения, а также на подготовку ответа. Однако гетерофильная коммуникация обладает большей информативной ценностью для получателя.
5. Результат (эффект) коммуникационного воздействия — изменения в поведении и состоянии получателя информации, которые выражаются в изменении знания получателя; изменении установок (относительно объекта действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудовой деятельности, своевременный приход на работу и т.д.).
6. Обратная связь — “оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербальном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоении и согласии с ним” [59. С. 174]. Обратная связь позволяет отправителю не только узнать результат акта коммуникации, но и скорректировать следующее сообщение для достижения большего эффекта. Если результат передачи сообщения достигнут (оно понято в подразделении организации и стало руководством к действию), говорят, что действует положительная обратная связь; в противном случае действует отрицательная обратная связь. Следует сказать, что налаживание обратной связи в организации — достаточно сложная задача. Особенно это касается вертикальных, властных коммуникаций при контроле через принуждение, когда получатель информации испытывает страх перед возможными санкциями и специально искажает сообщение, поступающее через каналы обратной связи.
7. Шум — то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, затрудняющих точное понимание смысла сообщения, являются различия в восприятии информации, влияющие на ясность смысла при кодировании и декодировании, несхожесть в должностном статусе (различное видение целей и задач организации и ее подразделений), особенности культуры и языка. В связи с этим одной из важных задач руководства организации и руководителей подразделений по формированию четкой системы управления, основанной на вертикальной коммуникации, является ликвидация шумов на всех этапах следования сообщения.
Таким образом, в рамках такого подхода процесс коммуникации можно рассматривать как ряд этапов, последовательно осуществляемых участниками этого процесса.
Коммуникативная среда в организации.
Коммуникационная среда- совокупность условий, позволяющих группе людей/организаций (субъекты среды) реализовывать желание и необходимость обменаинформациейпутем прямого обращения друг к другу.
Коммуникационная среда может быть универсальной – предоставляющей одинаковые возможности:
технические – каналы передачи информации, сервисы передачи информации и т.п.
эмоциональные – отношение со стороны субъектов среды, принимающих информацию, к ее источнику
социально-этические для обмена информацией без ее ограничения в форматах представления, тематике, способах передачи и т.п.
Коммуникационная среда может быть специализированной – имеющей такие ограничения.
Локальная информационная среда обеспечивает процесс обмена между субъектами, необходимость и желание в обмене информацией которых определена общностью определенных характеристик (общностью интересов, географически компактное расположение субъектов среды, социально-демографические характеристикисубъектови т.п.).
Глобальная информационная среда обеспечивает возможность обмена информации между любыми субъектами среды в границах действия технологических средств обмена информации между субъектами.
Внешняя коммуникация организации.
Внешние коммуникации – это коммуникации между организацией и средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если нужно было бы проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые были бы связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т. д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций. У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т. п.), а также проводя различные социологические опросы. Организация — объект государственного контроля и регулирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т. п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней. Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию. Это далеко не полный перечень примеров коммуникаций между организацией и ее внешней средой.
Организационная культура как «душа» организации.
Введение в практику термина «организационная культура» относится к концу 70-х годов.
Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.
Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.
Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культуру на макро и на микроуровне.
Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:
• осознание себя и своего места в организации(одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения(использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе(разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);
• взаимоотношениямежду людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);
• ценности(набор ориентиров, что такоехорошои что такоеплохо)и нормы(набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);
• процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; информирование работников; подходы к объяснению причин и др.);
• трудовая этика и мотивирование(отношение к работе и ответственность; чистота рабочего места; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;).
Указанные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Можно выделить несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой:
♦ отражение в миссии организации ее основных целей;
♦ направленность на решение личных проблем или производственных задач фирмы;
♦ преданность или безразличие людей к организации;
♦ источник и роль власти;
♦ стили управления, способы оценки работников;
♦ ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
♦ предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;
♦ преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;
♦ степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;
♦ ориентация на стабильность или изменения.
Корпоративная культура(«культура организации», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, которые служат ориентирами поведения и действий персонала.
Под организационной культуройпонимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.
Под ценностямипонимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации, что позволяет им служить образцами, ориентирами, правилом поведения. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр.
Главные ценности, объединенные в систему, образуют философию организации,Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.
Обряд- повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу: чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.
Ритуал- совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на работников с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.
Легенды и мифыотражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.
Обычайесть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.
Нормы и стиль поведения — отношение между работниками, внешним субъектам, осуществление управленческих действий, решение проблем.
Лозунги, - призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется миссия организации.
Традиции- ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее. Они бывают позитивными (доброжелательное отношение к новым сотрудникам) и негативными (дедовщина).
Менталитет - образ мышления работников, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации.
Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
1) многоуровневость.Поверхностныйуровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр.Промежуточныйуровень составляют укоренившиеся ценности и верования.Глубинныйуровень представлен философией фирмы;
2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
В организации кроме общей культуры может быть много «локальных» субкультур: одна, преобладающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).
В организации может существовать контркультур. Данный вид культуры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:
• первый — это национальная культура;
• второй — организационная культура данной организации;
• третий, нижний, — это управленческая культура. Ее еще называют «стилем руководителя» — как руководитель реализуется в своих действиях.
Выделяют следующие элементы системы показателей анализа культуры.
Система семьи — семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).
Система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. В одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.
Экономическая система— способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги: групповой, коллективный и индивидуальный подходы.
Политическая система — то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.
Религиозная система —нематериальные духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей, определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются организации.
Система социализации —сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья —способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о слабо защищенных, жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха —пути социализации людей и использования своего свободного времени: внимание спорту, виды активного отдыха, народные танцы и пение, посещение зрелищ и т.д.
Функции оргкультуры
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
1. Охранная- создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий, реализуется через запреты, «табу», ограничивающие нормы.
2. Интегрирующая- формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление других включиться в нее, что облегчает решение кадровых вопросов.
3. Регулирующая- поддерживает правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
4. Адаптивная- облегчает приспособление людей друг к другу и к организации, реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, совместные мероприятия.
5. Ориентирующая- направляет деятельность организации и ее участников.
6. Мотивационная- создает необходимые стимулы.
7. Формирование имиджаорганизации (образа в глазах окружающих). Имидж является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Переговоры в организационном контексте.
Во многих организациях такая форма профессиональной деятельности, как ведение переговоров, рассматривается вне рамок организационных целей (Лит. 27). При таком подходе конкретные переговоры представляются уникальными, и их успех оценивается безотносительно к тому, что происходит на других переговорах. Между тем, данные исследований показывают, что введение переговоров в общий контекст деятельности организации резко повышает эффективность процесса переговоров в целом. Одним из примеров ошибок, которые при этом допускаются, может служить смешение конкретной сделки, обсуждаемой на переговорах, и более широких отношений между организациями. На рис. 3.21 показан традиционный цикл «сделка — взаимоотношения», который часто приводит к тому, что уступки, сделанные «ради поддержания отношений», в конечном счете приводят к разрыву этих отношений, поскольку сторона, добившаяся уступок, требует от партнера все больше и больше.
Предпочтительным оказывается другой цикл, в котором конкретная сделка отделена от проблемы взаимоотношений, качество которых обеспечивается другими методами, в частности, расширением «пирога» переговоров, повышением взаимного доверия и т.д.
В целом преимущество переговоров, помещенных в организационный контекст, иллюстрирует таблица, представленная ниже.
Шаги переговорного процесса |
Ситуационный подход |
Институциональный подход |
Примеры инструментов и процедур | ||
Определение целей |
Цели устанавливаются на основе каждой конкретной ситуации |
Цели каждых переговоров связаны с более общими корпоративными целями |
• Четкая информация о корпоративных целях • Образцы постановки целей | ||
Подготовка к переговорам |
Подготовка проводится в каждом случае своя; иногда вообще нет времени на подготовку |
Подготовка хорошо структурирована; переговоры организуются с учетом опыта всей организации |
• База данных о прошлых переговорах • Схемы категоризации • "Желтые страницы" коллег • Консультации с коллегами | ||
Ведение переговоров |
Участники переговоров действуют как одинокие волки при незначительном контроле сверху; считается, что успех или провал зависят от личных способностей |
Участники переговоров стараются максимально удовлетворить корпоративные интересы и согласовать их с интересами другой стороны |
• Сценарии переговоров, которые увязывают стратегии с характером конкретных переговоров • Тренинговые программы, укрепляющие корпоративные цели • НАОС | ||
Анализ переговоров |
Анализ проводится нерегулярно; упор на сокращение расходов и процент заключенных сделок |
Анализ проводится систематически; упор не только на результаты каждых переговоров, но также на то, как они проводились; информация о каждых переговорах анализируется, чтобы ее можно было использовать на будущих переговорах |
• Структурированные вопросы обзорного характера, направленные не только на результат, но и на процесс • Опросные формы, которые включаются в базу данных о лучших переговорах |
Неформальные группы: организация внутри организации.
Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:
в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚- нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;
формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.
Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количество людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение, "тайный телеграф"‚- один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть ( неформальная коммуникация). Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚- ее способность действовать или бездействовать (несанкционированный менеджмент): несанкционированное установление производственных норм. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие‚ превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом‚ неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно‚ задачей менеджеров является минимизация влияния этих групп . Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы. Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия.
Как заставить неформальную организацию работать на вас? (принципы управления неформальными организациями):
признание факта существования неформальной организации;
выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;
выявление неформальных лидеров и управление ими;
объединение цели неформальной и формальной организации; признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает, неформальные организации продолжают существовать.
Причины существования неформальных организаций:
чувство принадлежности - наиболее сильное из эмоциональных потребностей. Формальные организации лишают людей возможностей социальных контактов, следовательно‚ необходимы неформальные организации;
взаимопомощь;
защита (сила - в единстве);
общение - доступ к неформальному получению информации;
симпатия.
Характеристики неформальных организаций
Социальный контроль - установление и укрепление норм: групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации. Сопротивление переменам - перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации. Неформальные лидеры - у них нет поддержки в форме делегированных полномочий, но есть власть‚ основанная на признании его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две основных функции: 1) помогает группе в достижении целей; 2)поддерживает и укрепляет ее существование
Понятие инновационных изменений и организационного развития.
Инновация – ( от латинского «innovation» - нововведение¸ изменение, обновление) деятельность по созданию, освоению, использованию и распространению нового , с целенаправленным изменением, вносящим в среду внедрения новые элементы, вызывающие изменение системы из одного состояния в другое.( Современный словарь иностранных языков)
Инновационный процесс - это процесс развития, объект управления развитием организации, процесс разработки и освоения новшеств.
Инновация – это не просто создание…. Распространение новшеств, это изменения, которые носят существенный характер, сопровождаются изменениями в образе деятельности, стиле мышления. (А.И.Пригожин)
Инновационные технологии – это производство ( изобретение) нового для организации компонента.
Инновационная деятельность – это особая деятельность по согласованию возникающих в результате инноваций дезорганизаций в процессах обучения и воспитания.
Нововведение - это процесс введения «новшеств» - таких компонентов или связей, которых раньше не было.
Различаются следующие новшества:
- по предмету изменений (цели, условия, формы организации образовательного и управленческого процессов);
- по глубине преобразований (модифицирующие - обеспечивающие усовершенствование, частичное изменение; комбинированные – новое сочетание традиционных элементов; радикальные – принципиально новые);
- по масштабности ( локальные - частичные изменения в технологии; модульные – целостные изменения в какой-либо из подсистем организации; системные – перестройка всей организации на основе новой идеи);
- по ресурсоемкости ( объем материальных, временных, интеллектуальных и иных затрат, необходимых для внедрения);
- по уровню разработанности (полностью подготовленные – прошедшие апробации и недостаточно подготовленные новшества) (В.С. Лазарев)
В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов, а процессные означают новые методы организации производства. Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия.
По типу новизныдля рынка инновации делятся на:
а) новые для отрасли в мире;
б) новые для отрасли в стране;
в) новые для данного предприятия (группы предприятий).
По месту инновацийв системе (на предприятии) можно выделить:
а) инновации «на входе» предприятия (изменения в выборе сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
б) инновации «на выходе» предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);
в) инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
а) радикальные (базовые);
б) улучшающие;
в) модификационные (частные).
Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) предложена расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. Согласно этому признаку инновации подразделяются на:
1) технологические; 2) производственные; 3) экономические; 4) торговые; 5) социальные; 6) в области управления.
Известна классификация инноваций, предложенная А.И. Пригожиным, включающая разделение инноваций по пяти группам на основе критериев:
1. Распространенности (единичные и диффузные); 2. Места в производственном цикле (сырьевые, обеспечивающие (связывающие) и продуктовые); 3. Преемственности (замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие и ретровведения3); 4. Охвата ожидаемой доли рынка (локальные, системные и стратегические); 5. Инновационного потенциала и степени новизны (радикальные, комбинаторные и совершенствующие).
Модели изменений. Модель процесса изменений К. Левина.
Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.
говоря об организационном развитии, имеют в виду поведенческие и технологические (в смысле технологии управления) стороны менеджмента, соответственно, изучаются эти вопросы в курсах организационного поведения и менеджмента. Для теории организации же более важным аспектом рассмотрения являются институциональные аспекты, которые в большей степени связаны со свойствами организации как таковой.
Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):
«размораживание»;
«движение»;
«замораживание»
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.
Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.
С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема процесса организационных изменений.
Психологические барьеры инновационных изменений и организационного развития.
Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.
Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее /7/.
При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.
В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.
Проблема управляемости и планомерности изменений и нововведений внутри организации (впрочем, как и многих других процессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного развития. Под организационным развитием понимается «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации» (5).
Таким образом, организационное развитие, реализация изменений и внедрение инноваций неразрывно связаны с культурой организации. Исследователи особо подчеркивают взаимосвязь успешности Организационного развития и характера культуры организации, приводя в качестве примеров успешные корпорации, обладающие сложившейся, хорошо видимой культурой, четко осознаваемой персоналом этих фирм. Эта точка зрения подтверждается следующими аргументами: функцией организационной культуры является уменьшение степени коллективной неопределенности, особенно в ситуации изменений, что в условиях внешней неопределенности будет способствовать тесной внутренней интеграции. Культура вносит ясность в ожидания персонала, обеспечивает целостность организации, создает чувство причастности к организации, стимулируя движение в сторону четко обозначенной цели. В идеале любая программа изменений должна быть связана с теми аспектами организационной культуры, которые препятствуют эффективной работе организации.
Целенаправленные нововведения в организации могут быть реализованы на трех уровнях:
1) организационном (например, изменение структуры фирмы или изменение технологии производства);
групповом (например, изменение групповых ценностей и норм);
индивидуальном (например, изменение представлений о цели деятельности).
Очевидно, что любое изменение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается на групповом (социально-психологические последствия) и индивидуальном (личностные психологические изменения) уровнях. Именно это определяет крайне важную роль психологического сопровождения изменений в организации.
На психологическом уровне основным фактором успешности реализации изменений будет наличие или отсутствие сопротивления инновациям со стороны сотрудников разных уровней и отдельных подразделений. Причины сопротивления нововведениям, по мнению К. Девиса, таковы: 1) экономические (боязнь безработицы, снижения социального статуса и пр.); 2) личностные (боязнь роста интенсивности труда, нежелание переучиваться, стремление к стабильности и пр.); 3) социально-психологические (боязнь изменения социально-психологического климата, стремление сохранить социальные связи и личностный статус и т. д.). Кроме этого, называются такие определяющие сопротивление инновациям факторы, как неспособность персонала реализовывать изменения, отсутствие информации об изменениях, неверие в их эффективность, несогласие с инновациями, неопределенность, ощущение неотвратимости потерь и убеждение в том, что изменения ничего хорошего не принесут (8, 5). Необходимо особо отметить, что как на индивидуальном так и на групповом уровне эти представления являются частью организационной культуры. По нашему мнению, успешной реализации изменений будет способствовать организационное представление о необходимости развития персонала и ценности обучения и саморазвития, что будет отражением культуры организации.
Ценность такого личностного качества, как обучаемость, стимулирует соответствующее поведение членов организации в условиях нововведений, а значит, способствует снятию барьеров недоверия, тревоги, страха, неуверенности на пути к реализации нововведений. На индивидуальном и групповом уровнях восприятия нововведений практически любое организационное изменение предполагает обучение. Отметим, что зачастую под организационным развитием как раз и подразумевают «нормативную стратегию обучения», подчеркивая значимость индивидуального и группового уровней рассмотрения эффекта инноваций (2).
Среди самых распространенных средств реализации изменений — тренинг и деловые игры. Опыт показывает, что тренинг как средство развития и изменения знаний, навыков, установок и чувств является мощным средством снижения сопротивления нововведениям. Так, например, тренинг может способствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудниками, достижению согласия относительно необходимости и способов реализации изменений, повышению уверенности в необходимости нововведений, участию в принятии решений и, самое главное, снижению личностной тревоги, страха, неуверенности и других негативных чувств, часто сопровождающих изменения.
Психологическое сопровождение организационного развития.
Идея создания конкретной программы тренинга организационного развитияи принятия инноваций в организации, отражающей специфику российской действительности, возникла у нас с профессором Е. К. Завьяловой по запросу одной из активно развивающихся компаний-производителей пищевых продуктов в середине 1990-х гг. Это был период активного развития организации, выхода ее на новые сегменты рынка и при этом неустойчивости ее организационной структуры, частой смены высшего руководства, слабой и несформированной организационной культуры. К своему удивлению, руководство компании столкнулось с негативными психологическими последствиями позитивных, на его взгляд, изменений, связанных с организационным развитием, в виде постоянного недовольства линейных руководителей производства неопределенностью ситуации, критичностью производственников по отношению к высшему руководству и сотрудникам офиса. В организации возрастало чувство тревоги, неопределенности, отчужденности и неуверенности в завтрашнем дне, проявлялось отрицательное отношение к любым усилиям администрации что-либо изменять. Речь, на наш взгляд, могла идти либо об «инновационном шоке», либо об «инновационной усталости». Поэтому при разработке программы тренинга, который решило провести руководство, мы сосредоточили свое внимание на работе с людьми, непосредственно включенными в инновационный процесс — реципиентами инноваций. На первом плане стояли вопросы об осмыслении сложившейся ситуации, о возможности позитивного вклада каждого участника группы в организационное развитие, о его личных чувствах и переживаниях, о работе с этими чувствами и включении каждого сотрудника в процесс осмысления организационных изменений.
Исходная идея тренинга может быть подвергнута переработке и изменению в зависимости от организационной специфики, ключевых проблем организации и целевой аудитории. Ниже представлена достаточно универсальная авторская программа тренинга(В. А. Чикер) организационного развитияи инноваций, которая носит концептуальный характер и при необходимости может быть наполнена различным содержанием.
Основные направления деятельности психолога организации.
Работа психолога в организации осуществляется по нескольким направлениям, и в первую очередь, это подбор и расстановка персонала в организации.
Подбор и расстановка персонала включает в себя диагностику при приеме на работу и составление профессионально-психологического портрета, включающего в себя описание, как интеллектуальной сферы сотрудника, так и его психофизиологические и личностные характеристики, на основании которого психолог дает рекомендации по подбору оптимальных должностных постов для сотрудников.
Другим направлением работы организационного психолога является психологическое сопровождение трудового процесса и обучение персонала.
Это направление достаточно обширно и включает в себя:
составление психологического портрета основных профессий в организации,
создание благоприятного климата в коллективе,
сплочение коллектива,
преодоление конфликтных ситуаций,
проведение разумной политики поощрения и санкций,
личностный рост сотрудников.
Третье направление работы психолога в организации - это определение социально-психологических характеристик коллектива.
Это необходимо для того, чтобы развивать корпоративную культуру, выявлять ожидания сотрудников относительно перспектив развития организации, относительно руководителей разных звеньев. Кроме этого, на данном этапе работы психолог выявляет основные социальные потребности сотрудников организации и производит мониторинг степени удовлетворенности трудом в коллективе.
Еще одно направление работы организационного психолога - психологическое просвещение с целью повышения психологической компетентности всех сотрудников.
И, наконец, психолог в организации производит индивидуальное психологическое сопровождение сотрудников организации, помогая им разрешать проблемные ситуации, возникающие в различных сферах жизни.
Так, психолог помогает сотрудникам организации справляться со стрессами, подавленным настроением, преодолевать семейные трудности, а также трудности, возникающие в общении с другими людьми.
Функции организационного психолога определяют конкретные задачи его работы в организации, которые могут быть представлены тремя категориями.
1. Работа с персоналом: * оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения (изучение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей); * профессиональная ориентация и консультирование; * социально-психологическое обучение персонала и повышение квалификации сотрудников; * ускорение процессов адаптации работников в организации - взаимодействие руководителя с подчиненными. 2. Организация труда: * аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций); * изучение условий труда, организации рабочих мест; * анализ личности работника в системе организации (изучение отношения к труду, удовлетворенности трудом, мотивации и стимулирования труда, безопасности труда). 3. Организационное управление и социальное планирование: * социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации; * формирование групповых норм, морали, организационной культуры; * профилактика и разрешение конфликтов; * контроль за состоянием социально-психологического климата в коллективе, его совершенствование и оздоровление; * создание «команды»; * повышение дисциплины труда; * лояльность по отношению к организации.
Квалификационная характеристика должности психолога в организации.
В квалификационных характеристиках должности психолога в организации содержит должностные характеристики руководителей, специалистов и служащих строительных организаций: объединений, трестов и приравненных к трестам организаций, а также строительных управлений и приравненных к ним организаций.