Задание 1 Формирование структуры разделения (разбиения) работ

1.1 Содержание задания

Процесс структуризации проек­та заключается в декомпозиции проекта на поддающиеся управлению составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта.

СРР является удоб­ным средством управления проектом, так как позволяет:

1) определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достиже­ние подцелей (частных целей) проекта;

2) проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализа­ции проекта;

3) создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

4) определить на соответствующем уровне детализации плана ве­хи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точ­ками по проекту;

5) распределить ответственность за достижение целей проекта ме­жду его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

6) обеспечить понимание членами команды общих целей и задач по проекту.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спе­цификаций или описаний работ.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру, структуру статей затрат, структуру ресурсов, функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (поря­док и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласова­ния.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системооб­разующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта» но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспе­чивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учи­тываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе.

1.2 Порядок выполнения задания

Формирование структуры разделения (разбиения) работ (CРР) начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие компоненты вплоть до самых мелких элементов, подлежащих контролю.

Структуризацию проекта осуществляют одним из двух методов:

1) «сверху вниз», когда сначала определяют общие задачи, а затем их детализируют;

2) «снизу вверх», когда сначала определяют частные задачи, а затем их обобщают.

Строгая регламентация по числу уровней иерархической структуры проекта отсутствует. Число уровней зависит от сложности, масштабов и других характеристик проекта, но всегда верхние уровни отражают декомпозицию проекта с ориентацией на функции или объект, а ниж­ние — с ориентацией на работы, осуществляемые в рамках проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя.

С целью наиболее рациональной декомпозиции проекта необходимо соблюдать следующую логическую последовательность выполнения задания:

1. Разделить проект на несколько крупных задач, которые также делятся на более мелкие до получения полного списка дел для успешного завершения проекта с установлением контрольных событий (точек).

2. Оценить сроки, в которые может быть решена каждая задача.

3. Определить последовательность выполнения задач.

Иерархическая структура проекта (ИСП), создаваемая на основе СРР, по­зволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Построение иерархической структуры работ (ИСР). После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель. Часто при планировании проектов используется термин задача, под которым обозначаются работы верхнего уровня. В реальности понятия задача и работы относительны и каждую работу при ее детализации можно обозначить задачей. Пример ИСР для инвестиционного проекта представлен на рис. .

Рисунок . Пример иерархической структуры работ.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня. 2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы. 3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа. 4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.

5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

а) работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными); б) понятен конечный результат работы и способы его достижения; в) временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Установление перечня контрольных событий (точек). При разделении проекта на отдельные задачи следует обязательно установить контрольные события (точки), которые будут свидетельствовать о завершении определенной части проекта. В процессе управления проектом возможно смещение каких-либо задач по срокам, однако контрольные точки должны сохраняться. Контрольные события (точки) показывают, что операции пакета работ завершены и получен определенный промежуточный результат. Для унификации разбиения работ в курсовом проекте рекомендуется предусматривать по одному контрольному событию (точке) в месяц.

Например, при строительстве объекта недвижимости в качестве контрольных событий (точек) может выступать следующие события (табл. 13 ).

Таблица 13 – Перечень контрольных событий инвестиционного проекта строительства объекта недвижимости

Контрольное событие	Дата
разработан, согласован и утвержден проект строительства
подписан договор
расчищена площадка для строительства и установлены ограждения
проект перенесен на местность
готов фундамент
возведены стены
построена крыша
установлены перегородки
выполнены сантехнические работы
закончен монтаж электрооборудования
завершена внутренняя отделка помещения
окончены работы по отладке всех инженерных коммуникаций дома
Объект сдан комиссии для эксплуатации

Декомпозиция работ по технологическим этапам естественным образом задает последовательность этих работ и связывают их осью времени.

В сложных проектах возникает необходимость формирования более простых представлений для календарных планов, которые решали бы следующие задачи:

• делали бы очевидным цели, задачи и результаты проекта;

• давали бы простое, четкое и наглядное представление о логике событий в проекте;

• обеспечивали бы конкретность требований к мобилизации ре­сурсов на достижение промежуточных и конечных целей.

Роль такого представления выполняет план ключевых событий проекта или план по вехам, используемый для определения основных временных параметров проекта:

• концептуальной последовательности работ и принципиальных взаимосвязей между ними;

• укрупненных оценок продолжительности крупных этапов, опре­деления директивных сроков (если таковые имеются) и ограни­чений;

• определения ключевых событий и соответствующих им конт­рольных дат.

Ключевые вехи проекта — ключевые события проекта, свер­шение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение основных результатов проекта.

Составление плана по вехам. План по вехам — графическое или табличное представление взаимосвязанных ключевых вех проекта с указанием сроков их наступления и ответственных за выполнение этих сроков.

Составляется «с конца», начиная с события успешного завершения проекта (достижения цели, получения результата). Последовательно формулируются все предшествующие события, «необ­ходимые и достаточные» для наступления каждого из последующих событий. Каждому событию ставится в соответствие время его наступ­ления, ответственный и критерий подтверждения наступления.

План по вехам должен быть легкообозримым (не более 1—2 стра­ниц). Такая лаконичность в крупных проектах не всегда достижима. В качестве событий целесообразно использовать моменты начала и/или завершения работ, представленных в структурной декомпози­ции работ. Учитывая ограниченный объем плана по вехам, целесооб­разно ограничиваться верхними уровнями декомпозиции.

Сроки достижения вех должны быть согласованы со всеми участ­никами. После этого каждая из вех становится контрольной точкой и должна быть включена в план контроля и отчетности проекта для руководства. Достижение каждой из контрольных точек должно быть спланировано и скоординировано в детальных календарных планах, разрабатываемых на основании плана по вехам исполнителями.

Оценка сроков, в которые может быть решена каждая задача. Это наиболее сложная и чрезвычайно вероятностная часть управления проектами. В зависимости от множества условий окружения проекта, состава участников, решение задач потребует разного времени. При оценке сроков необходимо учитывать, что сроки могут не иметь принципиального значения, сроки выполнения установлены заказчиком проекта и сроки, обусловленные минимальным временем выполнения работ, исходя из их технологии и нормативной трудоемкости.

При составлении курсового проекта приблизительно определяют начало и окончание главных контрольных событий, используя для этого материалы инвестиционного проекта, консультации с ведущим занятия преподавателем и расчеты по аналогии с завершенными проектами. Определенные контрольные события, означающие начало или завершение какого-то важного этапа работ наглядно без лишних подробностей по срокам выполнения всех работ проекта особенно удобно для заказчика проекта и показано на рисунке «Диаграмма контрольных событий».

№	Контрольное событие	Номер месяца
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Утверждение проекта	25янв.
2	Подписание договора о намерениях		15фев.
3	Завершение подготовки территории строительства			30марта
4	Окончание работ по закладке фундамента				25 апр.
…						…	…	…	…
N	Прием объекта в эксплуатацию									30сент

Рисунок Диаграмма контрольных событий инвестиционного проекта строительства объекта недвижимости (фрагмент)