Титов В.В. - Современные проблемы менеджмента

нии, свидетельствующих об успехе ее стратегии. Определены четыре типа корпоративной культуры [79]. Первый определяется очень рискованными решениями («крутой парень») компании. Второй тип культуры связан с принятием решений с низкой степенью риска («работай упорно»). В третьем делается ставка на свою компанию, решения связаны с большими инвестициями. Четвертый тип культуры бизнеса называется «процесс», он связан с низкой степенью риска (муниципальные предприятия).

Как видим, высокий уровень развития корпоративной культуры и учет ее особенностей при принятии управленческих решений позволяет добиваться успехов любым фирмам. Организационная культура, не ориентированная на реализацию стратегических целей компании и обеспечение ее эффективной деятельности, может привести к негативным последствиям.

1.4. Организация (предприятие) как объект управления

1.4.1. Миссия

Формирование системы управления предприятием начинается с четкого понимания миссии и целей функционирования компании [2; 3; 32; 35; 49; 50; 51; 62; 66; 75; 79; 87; и др. ]. Миссия – это основная общая цель бизнеса компании с учетом рыночных потребностей. Миссия определяет сущность организации и перспективы ее роста, отличия от конкурентов. Она отражает философию, предназначение видов деятельности компании, фокусирует внимание на потребителе. Миссия – это комплексная цель, для достижения которой компания существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия включает, учитывает как внутренние ориентиры деятельности компании, так и внешние факторы.

Таким образом, миссия – это предназначение организации, основная цель ее существования. Миссия – понятие неоднозначное, несмотря на то, что она представляет собой базис для всех плановых решений, определения целей и задач. Миссия создает условия для понимания и поддержки организации со стороны внешней среды.

Примерная характеристика миссии: предлагаемые товары, место и роль в системе рыночных отношений, цели организации, технология, ее философия, внутренняя концепция (конкурентоспособность, факторы роста и т. п.).

В целом, правильно определенная и сформулированная миссия организации дает внешней среде информацию об ее деятельности, имидже. Во внутренней среде – способствует сплоченности сотрудников, созданию корпоративного духа, обеспечивает условия для более эффективного управления.

1.4.2. Цели функционирования организации

Наиболее эффективно функционирующие российские и зарубежные компании в своей работе используют значительный набор целевых установок [1; 12; 13; 18; 20; 21; 28; 29; 35; 37; 47; 53; 56; 62; 68; 69; 79; 90; 91; и др.]. Это от-

11

носится как к разработке программ развития, так и текущей деятельности. В рыночной экономике предприятия представляют собой самостоятельные, свободные хозяйственные субъекты, которые создаются для достижения экономических целей. Эти цели различны из-за того, что они формируются самими фирмами в условиях рыночной конкуренции, задаются их создателями и владельцами, зависят от сложившейся экономической ситуации.

Постановка целей является важнейшим фактором достижения организацией успеха, так как при этом интегрируются все ее намерения. Цели в рамках определенной миссии обеспечивают ясное представление о намерениях компании, создают рабочую атмосферу, служат фундаментом для разработки стратегий (планов, программ) деятельности организации по достижению поставленных целей. Постановка целей может быть широкой и узкой.

Ценностные предпосылки предполагают, какие цели являются наиболее предпочтительны. Чем точнее и специфичнее обозначены ценностные предпосылки, тем эффективнее их воздействие на управленческие решения. Менеджеры верхнего уровня управления ставят более важные цели, определяющие направления деятельности организации. На нижних уровнях принимаются решения, имеющие практические значения по выбору путей для выполнения задач организации.

Процесс управления включает ряд стадий: цель, ситуацию, проблему, решение. Процесс целеполагания также предусматривает следующие стадии: анализ внешней среды, формулирование миссии, разработку системы целей. На третьей стадии целеполагания выделяются этапы: выявление влияния внешней среды на цели, выбор из множества направлений деятельности организации основополагающих, построение иерархии целей, доведение целей до исполнителей.

Важнейшей методологической проблемой становится выбор глобальной, основной цели (в иерархии целей) функционирования организации, предприятия. Многие практики и ученые по-разному трактуют основную цель деятельности предприятия: максимизация прибыли, долгосрочной прибыли, стоимости акций корпорации на рынке, стоимости компании и т. д. В такой ситуации актуально системно подойти к обоснованию основной функции цели, что позволит достичь наибольшей эффективности производства, а в системе управления предприятием более обоснованно для различных ситуаций выбрать количественно рассчитываемую (это очень важно) функцию цели. Следует отметить, что при построении системы управления предприятием используется композиционный подход, когда для подсистем строятся специальные функциональные модели (методические, сценарные, математические), а в целом для системы формулируется цель ее деятельности и развития. В этом случае комплекс моделей для планирования и управления является моделью сложной системы, хотя задача согласования управляющих решений имеет место [69; 73].

Общепринято, что основная цель экономической стратегии предприятия сформулирована как создание и поддержание устойчивого конкурентного преимущества предприятия в рыночных условиях [2; 3; 90; и др.]. Эта формулировка представлена и в зарубежной литературе. Отмечается, что 32 широкие

12

категории (конкурентные стратегии) вносят наибольший вклад в устойчивое конкурентное преимущество, а Стратегический институт планирования (США) по данным анализа работы трех тысяч организаций определил как наиболее важные следующие стратегии развития организации [35]:

–высокое качество товара по сравнению с конкурентами;

–высокий уровень загрузки мощностей;

–высокие эффективность производства и производительность труда;

–низкие затраты капитала (на единицу стоимости проданной продукции);

–низкие прямые затраты на единицу продукции (по сравнению с конкурентами).

Именно эти характеристики (и ряд других) должны быть рассмотрены в первую очередь как стратегии развития предприятия, способствующие достижению его конкурентных преимуществ на рынке. К чему приводит такая ситу-

ация? Ясно, что в первую очередь на предприятии обеспечивается максимизация объемов продаж продукции, снижения затрат на ее производство. При этом достигается более полная загрузка мощностей, минимизируются затраты

капитала (на единицу продукции), максимизируются			производительность
труда и эффективность		производства (отношение прибыли, чистой прибыли,
к стоимости	продаж,	активов, собственному капиталу).	Достижение конку-
рентных преимуществ		предприятием обеспечивает ему	максимизацию полу-
чения прибыли, чистой прибыли.
Достижение конкурентных преимуществ невозможно без реализации но-
вовведений	(организационно-экономических и технических мероприятий, ин-

вестиционных проектов – по повышению качества продукции, снижению затрат, созданию новых потребительских свойств и др.). Такая реализация нововведений невозможна без необходимого финансирования этого процесса из чистой прибыли, существования должного внутрифирменного механизма, способствующего созданию (разработке) новшеств. Процесс достижения предприятием конкурентных преимуществ представлен на рис. 1.

Как видим, конкурентные преимущества фирмы достигаются множеством реализаций нововведений, создание которых связано с функционированием сложного производственного, финансово-экономического и социального процесса. Конкурентные преимущества обеспечивают рост потока прибыли, чистой прибыли. В свою очередь, интенсивность этого потока способствует (через финансирование реализации нововведений, управление персоналом, мотивацию повышения результатов его работы) достижению конкурентных преимуществ предприятия.

Следовательно, в указанном цикле достижения конкурентных преимуществ предприятия количественно наиболее обоснованно можно оценить экономическую эффективность функционирования предприятия с помощью прибыли, с которой связана целая гамма показателей (также количественно определяемых) эффективности (рентабельности). Таким образом, прибыль является

13

количественной оценкой степени достижения конкурентных преимуществ предприятия на рынке и вполне может выступать в качестве количественной функции цели его деятельности.

Как показано на рис. 1, прямого соответствия интенсивности потока прибыли достижению конкурентных преимуществ нет. Многое зависит от внутрифирменного механизма создания нововведений, экономического стимулирования этого процесса, управления персоналом, управления предприятием в целом, а также от стратегии маркетинга, выбора отрасли, выгодного сегмента рынка.

	Глобальная цель деятельности фирмы –
	максимизация ее стоимости на рынке
	Главная цель экономической стратегии фирмы
	- достижение конкурентных преимуществ
	Снижение	Чистый дисконти-
		рованный доход
	затрат
	Повышение каче-
	ства продукции
	Реализация стратегий
	маркетинга
			Экономическое
	Создание новых потре-		стимулирова-
			ние разработки
	бительских свойств
			и реализации
			нововведений
	Другие факторы создания
	конкурентных преимуществ
			Управление
			персоналом,
	Разработка и реализация		внутрифирмен-
	нововведений		ный механизм
	Инвестиции		Продажа акций
		Рост прибыли

Рис. 1. Схема достижения конкурентных преимуществ предприятия и их влияния на основную цель его деятельности [69; 73]

Итак, возвращаясь к функции цели, напомним, что прибыль является одной их главных целей предприятия. Цель любой фирмы – делать деньги, отмечает один из ведущих ученых и организаторов оперативного управления производством Эли Голдрат [94]. Под главными, конечными целями предприятия

14

понимается четко выраженные намерения, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Частные цели, или задачи, происходят от распределения конечных целей по функциям предприятия (по функциональным отделам, службам, филиалам предприятия). Задачи служат оперативным выражением главных целей, они формируют ограничения, критерии, критериальные ограничения, которые должны достигаться в ходе решения задачи.

В неоклассической экономической теории предприятие (фирма) рассматривается как субъект экономики, стремящийся максимизировать свою прибыль. Вся финансовая деятельность предприятия также исходит из этой цели. Однако финансовая теория, которая принимает во внимание существование финансовых рынков, где ведутся операции с ценными бумагами предприятий, предпочитает в своих выводах делать упор не на прибыль, а на доход акционеров, который автоматически определяется стоимостью на бирже акций компаний. В этом случае речь идет о максимизации биржевой капитализации [17; 35; 36; 50; 62; 68; 69; 81; 85; 90; и др. ].

Таким образом, если предприятие – акционерное общество, то для него более общей функцией цели является стоимость фирмы, стоимость акций на рынке ценных бумаг. Однако именно достижение конкурентных преимуществ предприятия, увеличение потока чистой прибыли за счет этого способствует и росту стоимости его акций. Это основные экономические мотивы роста стоимости акций предприятия. Спекулятивные махинации на рынке ценных бумаг имеют место, поэтому трудно согласиться с тем, что стоимость акций отражает действительную стоимость предприятия. К тому же стоимость акций на рынке отражает только часть стоимости предприятия. Если гипотетически предположить, что на рынок поступит весь пакет акций компании, то величина ее стоимости может существенно уменьшится. Следовательно, показатели стоимости акций на рынке отражают только предельную их величину. Поэтому предположим, что прибыль (и связанные с ней показатели эффективности производства) также служит основой и для оценки стоимости акций. Из-за отсутствия же конкретной информации по рынку ценных бумаг в России делать сравнительные расчеты и прогнозы не представляется возможным.

Кризис мировой экономики, начавшийся в 2008 г., показал, что максимизация стоимости компании должна обеспечиваться при условиях ее финансовой устойчивости, т. е. собственный капитал предприятия не должен быть меньше заемного капитала, а оптимальная структура капитала – всегда результат компромисса между риском и доходностью. Если равновесие достигнуто, оно должно принести и желанную максимизацию курсовой стоимости акций.

Следует отметить, что предприятия ориентируют свою деятельность не только исключительно на получение прибыли. Однако мы рассматриваем ее как одну из главных целей, которая не отторгает другие. Наоборот, именно система целей соответствует многосторонней деятельности предприятия и более точно отражает суть происходящих там процессов.

Валовая прибыль является самым общим показателем хозяйственной деятельности предприятия. Уточнение этого показателя связано с тем, что валовая прибыль корректируется (уменьшается) на изменение хозяйственной потребно-

15

сти в оборотном капитале (изменение оборотных активов минус изменение кредиторской задолженности). Новый показатель носит название хозяйственного остатка денежных средств. Это очень существенное уточнение, поскольку при наличии валовой прибыли увеличение хозяйственной потребности в оборотном капитале уменьшает остаток денежных средств. Если увеличение оборотного капитала больше валовой прибыли, то возникают трудности с дальнейшим функционированием предприятия.

Последующее уточнение хозяйственного остатка денежных средств осуществляется на основе денежного потока от внехозяйственной деятельности. В этом случае суммируются валовые прибыли от хозяйственной и внехозяйственной деятельности. Полученная прибыль до налогообложения уменьшается на величину изменения потребности (хозяйственной и нехозяйственной) в оборотном капитале.

Для российских условий показатель хозяйственного остатка денежных средств должен быть существенно откорректирован. Дело в том, что финансирование пополнения оборотных активов, той части их прироста, которая не компенсирована приростом кредиторской задолженности, по российскому законодательству возможно только за счет краткосрочного кредита (выплаты процентов за использование кредитом списываются в прочие затраты, а выплата кредита – из чистой прибыли) или чистой прибыли. В итоге прирост оборотного капитала фактически финансируется только из чистой прибыли. Поэтому в дальнейших расчетах должен быть использован показатель чистой прибыли, т. е. прибыли до налогообложения, уменьшенной на налоговые отчисления от прибыли. Следовательно, под хозяйственным остатком денежных средств будем понимать остаток чистой прибыли, т. е. чистую прибыль, уменьшенную на величину прироста оборотного капитала.

Как видим, переход от показателя валовой прибыли к показателю остатка чистой прибыли позволяет существенно уточнить функцию цели, основанной на показателе прибыли. Показатель остатка чистой прибыли может рассматриваться и как показатель самостоятельности и гибкости. Предприятие, имеющее значительный остаток денежных средств, может развиваться самостоятельно, более эффективно реагировать на угрозы внешней среды. Показатели валовой прибыли, чистой и остатка чистой прибыли могут быть использованы и в других оценках эффективности деятельности предприятия.

Для уровня предприятия показателями эффективности служат коэффициенты рентабельности. Так, коэффициент рентабельности активов определяется отношением чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов. Если использовать значение прибыли до налогообложения, то такое отношение будет соответствовать экономической рентабельности предприятия. Коэффициенты рентабельности реализации (продаж) определяются отношением валовой прибыли от реализации или чистой прибыли к объему реализованной продукции.

16

Коэффициент рентабельности собственного капитала как отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала. Возможно определение рентабельности основных средств и др. Как видим, во всех показателях рентабельности используется валовая, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Для этих показателей также определяющим становится объем прибыли. Анализ рассмотренных ситуаций будет проведен в дальнейшем при решении конкретных задач.

Как показано на рис. 1, достижение конкурентных преимуществ невозможно без нововведений. Именно остаток чистой прибыли может быть направлен на финансирование нововведений. Эффективные нововведения увеличивают поток чистой прибыли. Инновационный, инвестиционный процесс, как уже отмечалось, во многом определяется эффективностью управления. Эта эффективность представляется величиной чистого денежного потока (чистая прибыль плюс амортизационные отчисления минус объем инвестиций, в том числе и на потребности в оборотном капитале). В итоге мы пришли к рассмотрению предприятия как комплекса инвестиций, стоимость которого определяется стоимостью ожидаемых от него доходов. Общий доход определяется суммой дисконтированных величин чистого денежного потока. Чистый денежный поток является основой оценки эффективности деятельности предприятия. Коэффициенты дисконтирования только корректируют этот поток, приводя оценку его стоимости в разные периоды к текущему моменту времени.

Значение чистого дисконтированного дохода (ЧДД) в большей степени влияет на стоимость акций предприятия, его стоимость. Поэтому с точки зрения акционеров предприятия управление им должно способствовать максимизации роста стоимости предприятия и его акций, т. е. максимизации величины ЧДД. При этом на предприятии должен быть сохранен на минимально допустимом уровне (≥ 1) коэффициент текущей ликвидности. Невыполнение такого условия, как показал кризис 2008–2009 гг., может привести к банкротству предприятия. Экономические интересы трудового коллектива, собственника имущества, сводятся в конечном счете не просто к максимизации прибыли (как общему критерию многообразной деятельности предприятия), а к максимизации долгосрочной (и дисконтированной) прибыли, чистого дисконтированного дохода за период, определяемого длительностью горизонта долгосрочного планирования.

Поэтому когда основная цель представляется как максимизация чистого дисконтированного дохода (чистой прибыли, остатка чистой прибыли или их дисконтированных величин), которая, что очень важно, может быть количественно оценена, то подразумевается, что речь идет о комплексной функции цели. Другие цели в экономической системе могут быть учтены в виде критериальных ограничений (рентабельность активов, коэффициент текущей ликвидности, отчисление прибыли на потребление и др.).

17

1.4.3. Внутренняя и внешняя среда организации

В компаниях, занимающихся бизнесом, в той или иной степени реализуется предпринимательский подход. Его часто связывают с ростом объемов продаж, других показателей и инновациями. Определяющим в предпринимательстве является поиск новых возможностей в динамичной и неопределенной среде, способность к адаптации. Обострение конкуренции выдвигает новые требования к менеджерам. Помимо традиционного предпринимательства в малом бизнесе получает распространение внутреннее предпринимательство. При этом децентрализуется управление внутри компании, создаются предпринимательские центры прибыли, формируются внутренние рынки на основе заключения контрактов.

Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой – получает из нее ресурсы: рабочую силу, капитал, оборудование, сырье и т. п. [79]. Эти ресурсы становятся элементами внутренней среды. Часть ресурсов с помощью технологий преобразуется в продукцию и услуги и вновь поступает во внешнюю среду. Таким образом, в организации реализуются три процесса: получение ресурсов, производство продукции, передача ее во внешнюю среду. Важно, однако, чтобы основой деятельности организации стал предпринимательский процесс. Стратегии, организационные структуры, ресурсы и другие системы служат для поддержания предпринимательского процесса, направленного на достижение целей организации.

Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутренняя среда организации включает людей, технику, технологии, информацию, организационную культуру и другие составляющие. Можно выделить следующие подсистемы: социальную (совокупность работающих), производ- ственно-техническую, информационную, экономическую (движение капитала, денежных средств, затраты и доходы, другие ТЭП), маркетинговую (обеспечение потребителей товарами и услугами, ценообразование, воздействие на рынок и др.).Все внутрифирменные процессы протекают в рамках организационной структуры, отражающей внутреннее строение организации, разделение труда, связи и взаимодействие подразделений, за которыми закрепляются задачи, права и обязанности. Существуют различные варианты структур – от централизованных до гибких. Последние характерны для предпринимательских подходов. Так, компании Apple, IBM создали малые группы, бригады, решающие проблемы взаимодействия с потребителями товаров и услуг. Сюда переданы и права на принятие решений, но и ответственность за их выполнение.

Используемые технологии также влияют на положение организации во внешней среде, ее конкурентную позицию. Появление высоких технологий усиливает конкурентные преимущества организации.

Информационные технологии и системы (ИТиС) обеспечивают быстрое и удобное получение информации. Однако главное здесь – использовать ИТиС

18

для совершенствования принятия решений, их оптимизации.

Организация – это прежде всего работающие в ней люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, отношения к труду, мотивации, поведения зависят результаты работы. При реализации предпринимательского подхода в управлении организация рассматривается как сообщество предпринимателей [79].

Внешняя среда организации

Внешняя среда многообразна и неоднородна по своему составу. Она включает экономические условия, рынок, политику, право, технологии, государство, природно-географические условия, социально-культурный сектор, международный сектор [79]. При этом выделяются две части внешней среды – макроокружение и непосредственное окружение – деловая среда. В макроокружение входят все перечисленные составляющие внешней среды, в деловую среду – только оказывающие на организацию непосредственное влияние. Деловая среда меняется, но ее границы очертить довольно сложно.

Пример деловой среды: конкуренты, потребители, поставщики, инфраструктура (банки и др.), государственные и муниципальные организации, международный сектор.

Для того, чтобы ответить на вопрос, в какой среде работает организация, необходимо провести анализ и оценку деловой среды. Сложность деловой среды обусловлена множеством разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию. Простая деловая среда состоит из 3–4 групп элементов.

Стабильность и нестабильность деловой среды связаны с динамичностью ее элементов. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на товары и услуги.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска. Неопределенность наиболее высока в сложной, нестабильной деловой среде.

Для более глубокого изучения деловой среды используются методики маркетингового анализа потребителей и поставщиков, методы стратегического анализа.

Адаптация организации к неопределенности и изменениям внешней среды происходит за счет улучшения взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды, изменения организационной структуры, стратегического планирования, использования предпринимательского подхода и др. Необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и внешнюю среды. Создаются группы связи с внешним окружением, развиваются партнерские отношения, сотрудничество с конкурентами, организуются стратегические альянсы и т. п. Использование стратегического планирования позволяет прогнозировать будущие изменения внешней среды и заранее подготавливать к ним организацию.

19

1.4.4. Структуры управления организацией

Структуры управления

Организационное построение компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, взаимосвязи между подразделениями и работниками. На характер и разновидность организационной структуры влияют размеры производственной деятельности компании, ее профиль (специализация), характер выпускаемой продукции, сфера деятельности (местный рынок или внешний), характер объединения фирм (концерн, финансовая группа и др.).

Под структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [79]. В то же время это и форма разделения, и кооперации управленческой деятельности, осуществляемой по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач. Таким образом, организационная структура должна представлять собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия органов управления.

Формальными считаются структуры полномочий и функций, которые установились на основе сложившегося взаимодействия. Эти структуры имеют определенную степень стандартизации трудовых функций.

Внеформальных структурах характер взаимоотношений заранее не устанавливается.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Горизонтальная структура отражает степень разделения труда между отдельными сферами.

Вструктурах управления различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются (по иерархии управления) по поводу принятия и реализации управленческих решений. Функциональные связи имеют место по функциям управления.

Следует обозначить делегирование полномочий и ответственности в организациях в качестве ключевого инструмента эффективного осуществления процессов децентрализации. Для руководителей важно с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных. Схема возможного делегирования полномочий представлена на рис. 2.

С учетом рационального охвата контролем и обеспечения эффективной координации структуры управления делятся на структурные блоки – департаменты, отделы, службы. Этот подход называется департаментализацией.

На многих предприятиях организационные структуры построены на основе принципов, разработанных в начале ХХ века. Организационная структура получила название иерархической, бюрократической. Наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура. Дивизиональная структура связана с выделением в организации отделений с продуктовой, потребительской, региональной специализациями.

20