I этап. Эксплерентный.

Характеризует зарождение фирмы. Этап скрытого, латентного развития. Фирма еще не сложилась, но уже экспериментирует на рынке, что может привести к кризису и исчезновению фирмы. Как правило, к этому готовы и имеют прикрытие. На этом этапе коллектив фирмы состоит из инициативных людей, лидер умеет увлечь идеей, имеет большой авторитет.

II этап. Патиентный.

Характеризуется завоеванием определенного сегмента рынка, упрочением позиций, выработкой конкурентной стратегии, повышением роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. Причинами кризиса могут быть в основном внешние воздействия.

III этап. Виолентный.

Характеризуется достижением фирмой зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Фирма – виолент – это фирма с силовой стратегией, работает, как правило, в области большого бизнеса. Такие фирмы характеризуются высоким уровнем освоения технологий, массовым выпуском продукции.

Фирмы – виоленты могут быть трех видов:

1. национальный виолент;

2. интернациональный виолент;

3. деструктурированный виолент.

Деструктурированный виолент – "коллапсирующая" фирма, организация, избавляющаяся от "лишних" производств, закрывающая часть филиалов, сужающая ассортимент продукции.

IV этап. Коммутантный.

Характеризует период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а дальнейшее развитие заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению. Основное направление деятельности – удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуальный подход к клиентам, использование достижений фирм – виолентов.

V этап. Леталентный.

Характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

29. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где пред­полагается ее действие

Из-за того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны, в особенности в начале своей деятельности, они не могут содержать отдельную структурную единицу, специали­зирующуюся на прогнозировании предотвращения и минимизации потерь от кризиса.

Второй переходный период — становление. Он характеризуется реальным появлением новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития они могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответ­ствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента) и, как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблет­ся от 40 до 80%. Это связано с тем, что быть у руля управления патиентов и эксплерентов не одно и то же.

Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «за­хватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятель­ность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвраще­ния кризисов наиболее трудноуправляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего об­щества.

Третий переходный период называется утверждением. Он харак­теризуется закреплением позиций фирмы на рынке, появлением определенных конкурентных преимуществ и реализацией их в пове­дении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно появление потен­циала отделения от нее другой фирмы или разделения ее на само­стоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию фирмами. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических мо­ментах, инновационной успокоенности менеджеров.

Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизне­деятельности фирмы. Вообще падение основных показателей — это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникнове­ния разрушительного кризиса. Из состояния падения может быть позитивный выход. Здесь большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть на­правлена на сохранение нормального общего социально-экономи­ческого положения. Это особенно важно для стран, имеющих круп­ную обрабатывающую промышленность. Россия относится к таким странам. Сегодня можно наблюдать в России процессы распада многих предприятий (бывших виолентов) на мелкие фирмы-комму­танты. Очень часто они становятся угрозой для экологической безо­пасности. Вот почему необходима общефедеральная программа по антикризисному управлению. Ее основная задача — минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его разделении.

Пятый переходный период называется исходом. Это период окон­чательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые опреде­ляются эффективностью управления, точнее системой антикризис­ного управления, вторые закономерной последовательностью воз­никновения новых свойств в развитии фирмы. Эти свойства можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.

Внутренние свойства — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллекту­альный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала

Внешние признаки - конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, паблик рилейшнз, природные условия. Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную опреде­ленность этапа ее развития. А переходный период отражает после­довательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изме­нений нормального функционирования фирмы.

30. Роль стратегии в антикризисном управлении

От правильного выбора во многом зависит эффективность стратегии антикризисного управления.

Под антикризисной стратегией понимаются долгосрочные мероприятия, направленные на развитие деятельности предприятия, его сфер и норм деятельности. При данной стратегии рассматриваются взаимоотношения внутри предприятия, применяются меры с целью смягчения кризисного явления и предотвращения кризисного состояния.

Стратегия антикризисного управления позволяет заранее определить угрозу кризиса и принять меры для ее предотвращения. В зависимости от области предприятия и ее действия выбирается определенная антикризисная стратегия.

Можно выделить несколько критериев «правильности» выбора стратегии. Стратегия и тактика развития предприятия в общем и антикризисном управлении в частности могут определяться:

1) степенью омертвления оборотного капитала;

2) старанием управленческого персонала;

3) потерей гибкости в управлении;

4) старением основного капитала;

5) высокой долей заемного капитала;

6) нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;

7) высокими налоговыми ставками;

8) нестабильностью и противоречивостью законодательства;

9) нестабильностью политической обстановки;

10) прочими внешними и внутренними факторами.

Под стратегией понимается совокупность мер и принципов, направленных на решение возникшего вопроса. Стратегия меняется при изменении окружающей среды. Поэтому необходимо прогнозировать будущие явления.

Для устранения причин кризисного явления проводится анализ внешней и внутренней среды всего предприятия, выделяются сильные и слабые стороны, происходит сбор необходимой информации для выяснения причины возникновения кризиса. Точное представление о деятельности предприятия или организации позволит заранее предпринять нужную стратегию.

31. Разработка антикризисной стратегии предприятия

В разработке стратегии антикризисного управления предприятия можно выделить 3 этапа.

Первый этап – своевременная, комплексная диагностика состояния предприятия. Данный этап включает в себя анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса:

1) анализ макросреды. В данном методе можно выделить 3 важных сектора: политическое окружение предприятия или организации, экономическая среда, социальная и технологическая среда;

2) проведение анализа конкурентной среды – исходит из 5 основных принципов, таких как наличие покупателя и поставщика, существование конкуренции, появление новых конкурентов и выпуск товаров-заменителей; анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Слабая стратегия предприятия или ее неэффективная реализация являются отличительным признаком кризисной ситуации на данном предприятии. При анализе стратегии внимание менеджеров в первую очередь должно быть сконцентрировано на таких моментах, как:

1) эффективность текущей стратегии;

2) сила и слабость, возможности угрозы предприятия;

3) конкурентоспособность;

4) оценка прочности конкурентной позиции предприятия;

5) выявление проблем, вызвавших кризис на

Полученные данные в ходе изучения антикризисного состояния организации можно представить в виде схемы:

1) стратегические показатели деятельности предприятия: (доля на рынке; уменьшение или увеличение объема продаж; размер прибыли; доходность акций);

2) внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности;

3) конкурентные переменные: качественные характеристики товара; репутация или имидж; производственные возможности; технологические навыки; сеть сбыта; маркетинг; издержки;

4) выводы о положении предприятия относительно конкурентов;

5) главные стратегические проблемы, которые необходимо решить предприятию. Второй этап разработки стратегии – корректировка миссии и системы целей предприятия.

Миссия – формирует основные предпосылки успешной деятельности предприятия, предоставляет возможность для инициативы.

Под системой целей понимается ожидаемый результат при поставленной цели.

Цели являются основной стратегией организации, системы мотивации и системы контроля.

Система целей имеет несколько уровней:

1) цели более высокого уровня;

2) цели более низкого уровня;

3) цели, ориентированные на долгосрочную перспективу;

4) краткосрочные цели.

Третий этап стратегического антикризисного планирования направлен на выбор альтернативного варианта и соответствующей стратегии с целью вывода предприятия из кризисного положения.

32. Реализация выбранной антикризисной стратегии

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

• окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

• детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

• привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

• выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. 

На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности. – это нужно учитывать

Далее – сравнительный анализ старой и новой стратегии.

Второй (последний) этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия

33. Направления деятельности СО - службы в кризисной организации

Перед PR – службой любой организации стоят задачи :

· Постоянно предоставлять руководству организации о мнении общественности по тому или иному направлению деятельности организации, ее лидерах, о реакции публики на проводимые акции и предпринимаемые действия;

· Постоянно поддерживать доверие к организации;

· Улучшать взаимоотношения между организацией и целевой общественностью;

· Планировать разрешение и предотвращение кризисных ситуаций (от «тушения пожара» к предупреждению самой возможности «его возникновения»), что требует знание потенциальной опасности, и наличие планов ее ликвидации на случай возникновения.

PR-служба должна занимать одно из самых значимых мест в структуре современной организации, иначе эффективное выполнение им своих функций станет невозможным .

PR-служба занимается регулированием, управлением кризисными ситуациями и планированием антикризисного управления:

1.   Кризисное регулирование - включает в себя предкризисное планирование, прогнозирующее возможные нарушения работы организации, исследование и анализ кризисной ситуации, а также действия по ее управлению и нейтрализации. Эксперты консультируют первых лиц организации, работают с персоналом, способствуют налаживанию связей с общественностью, целевой аудиторией и СМИ (включая мониторинг СМИ, общественного мнения, проведение пресс-конференций, брифингов, презентаций).

2.   Управление кризисными ситуациями - специалисты по связям с общественностью и работники кризисного менеджмент очень хорошо понимают друг друга, а вице-президенты по ПР и рекламе могут лишь догадываться о существовании такой штуки, как кризисное обеспечение своих компаний.

34. Планирование программы информирования о риске

при планировании программы информирования о риске: 1. Следует признать информирование о риске составной частью более широкой программы управления риском и осознать, что вся эта программа базируется на политике, возможностях и дискуссионных вопросах. 2. Необходимо подтолкнуть руководство присоединиться к системе коммуникации, научить его эффективно пользоваться средствами массовой информации. 3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов. 4. Пиармену самому необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов. 5. На средства массовой информации необходимо выходить лично с солидными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов. При этом нужно проверять достоверность своей информации. 6. Необходимо анализировать восприятие организации средствами информации и группами общественности для установления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием ее сообщения. 7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким образом средства информации способны помочь эффективнее общаться с ними. (См.: Adams William. Strategic Advise in Handling Risk. - Washington, DC, 1992, November 12). Как и во всякой другой сфере паблик рилейшнз, коммуникация по вопросам риска зависит в основном от действий организации. Как и везде, тут в конечном итоге срабатывают дела, а не слова. 35. Инновационный потенциал предприятия и его роль в антикризисном управлении

На процесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей.

Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.

Существуют управленческие и технические факторы, которые определяют инновационный потенциал предприятия:

1) состояние системы управления;

2) уровень развития производства;

3) тип организационной структуры;

4) тенденции действующей политики;

5) понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала.

На следующие группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала:

1) факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления;

2) факторы внешней среды;

3) факторы внутренней среды.

Эта группа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая определяет ее развитие.

Постановка целей, разработка проектов и инновационных решений – такие элементы инновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.

Отличительные признаки инновационных предприятий:

1) необходима организация специальной группы, которая могла бы отвечать за создание новых идей;

2) эта группа должна заниматься поиском источников информации;

3) стимулирование творческой активности персонала;

4) поощрение менеджерами инновационной активности служащих;

5) строгая стратегия управлениями нововведениями. Способность определения приоритетов – важнейшее условие управления. На управляющих лежит ответственность за инновационную стратегию.

Связанная с этим задача руководства состоит в следующем:

1) выявить управленческий потенциал;

2) периодически рассматривать потенциалы талантов их работников;

3) четко устанавливать цели управленческой подготовки;

4) выделять соответствующие ресурсы.

Различают два типа инновационной стратегии:

1) адаптивная – характеризуется тем, что предприятие пользуется нововведением как ответной реакцией на изменения, происходящие на рынке;

2) конкурентная – здесь нововведение используется как отправной пункт для достижения успеха.

36. Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса

Инновационная стратегия предприятия – специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.

В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечёт за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.

Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдаётся предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.

Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных производителей способствует процесс глобализации.

Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях, поиск новых рыночных ниш, предложение принципиально нового товара или услуги, предложение товара или услуги с большей полезностью.

Третье условие – наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Её эффективность может быть повышена государственной политикой.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию условий, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия.

Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счёт формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.

Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения не возможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом.

37. Инновационные проекты, критерии их отбора

Стратегия инвестиционной деятельности при финансировании инновационных проектов базируется на определении приоритетов. Основными критериями отбора проектов являются:

• направленность проекта на внедрение результатов научных исследований;

• научно-технический уровень разработки;

• конкурентоспособность научно-технической продукции;

• масштабность сферы применения результатов проекта;

• наличие квалифицированной команды, реализующей проект;

• наличие диверсифицированных источников финансирования проекта;

• допустимый объем кредитования;

• минимально допустимая прибыль и рентабельность;

• социально-экономическое значение результатов проекта для конкретного региона (количество новых рабочих мест, увеличение объема налоговых поступлений в бюджет);

• отсутствие вредного воздействия на окружающую среду;

Каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат, однако, окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимается решение о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов:

1. Предварительная экспертиза проекта - отбираются проекты, которые практически реализуемы и имеют ясный экономический эффект. При этом учитывается:

• соответствие проекта целям инвестора;

• привлекаемые при выполнении проекта ресурсы и отраслевая ориентация;

• принадлежность созданной (создаваемой) интеллектуальной собственности;

• уровень риска.

Комплексная экспертиза содержит:

• оценку участников проекта:

• оценку текущего и перспективного рынка:

• технологический уровень разработки:

• оценка экономической эффективности проекта:

Подготовка заключения - содержит вывод о целесообразности выполнения и финансирования инновационного проекта.

38. Основные принципы разработки инвестиционной стратегии в условиях кризиса

Антикризисное управление предприятием в условиях рыночной экономики требует высокого качества управления рисками, которые наиболее четко проявляются в инвестиционной стратегии.

Инвестиционная стратегия как составная часть стратегического планирования направлена на преодоление инвестиционного спада в период кризиса и депрессии, структурную перестройку производства и создание условий для финансовой устойчивости предприятий в долгосрочном периоде

Инвестиционная стратегия включает следующие направления:

• управление риском;

• программно-целевое планирование и составление капитальных бюджетов;

• стратегический анализ;

• стратегическое управление.

Ключевым моментом в разработке инвестиционной стратегии является определение допустимого уровня риска, в связи с чем обязательным элементом антикризисного управления является управление рисками в процессе разработки и реализации инвестиционной стратегии.

Риск - это неопределенность получения дохода и вероятность утраты собственного капитала компании. К причинам возникновения риска относятся:

а) внезапно наступившие непредвиденные изменения окружающей среды партнера, в свою очередь вынуждающие его изменить условия договора с данным предприятием (повышение цен, изменение налогового законодательства, социально-политической ситуации и т. п.), что побуждает партнеров отказаться от заключения или выполнения прежнего соглашения;

б) появление более выгодных предложений (возможность заключить более выгодный договор, удлинение или сокращение его срока с более привлекательными условиями деятельности и т. п.), что побуждает партнеров отказаться от заключения новых или выполнения прежних соглашений;

в)   перемены в целевых установках партнеров (вследствие повышения статуса, накопления позитивных результатов деятельности, изменения ориентации и т. д.). Здесь возможна только диверсификация данных видов риска;

г)   изменение условий перемещения товарных, финансовых и трудовых ресурсов между предприятиями (появление новых таможенных условий, новых границ и т. д.). Это более сложный вид риска, требующий высокого качества управления капиталом.

Выделяют три основных вида рисков в деятельности предприятий.

Производственный риск - связан с производством продукции,товаров, услуг.

Коммерческий риск - это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предприятием.

Финансовый риск - это риск, возникающий в сфере отношений предприятия с банками и другими финансовыми институтами. Формами проявления финансового риска являются: риск изменения процентных ставок, валютный риск, кредитный риск, деловой риск, инвестиционный риск.

Основными факторами неопределенности в рыночной экономике являются:

• возможные изменения в технологии;

• изменения цен на данный вид товаров;

• инфляция и инфляционные ожидания;

• изменения в соотношении стоимости заемного капитала, привлеченного капитала и доходности размещенного капитала;

• изменения налогового законодательства, результатом которого будет изменение стоимости капитала;

• изменения в ценах на факторы производства (сырье, материалы, полуфабрикаты, электроэнергию, рабочую силу);

• возможные региональные конфликты (это в условиях России чрезвычайно актуально);

• колебания валютного курса.

При разработке антикризисной инвестиционной стратегии важно придерживаться основных принципов. К основным принципам разработки инвестиционной стратегии в условиях кризиса относятся:

• рассмотрение производственного процесса, финансирования и инвестирования как единой системы бизнеса, направленной на создание условий для роста рыночной стоимости собственного капитала фирмы;

• анализ допустимого и критического уровня риска вследствие повышенной неопределенности рыночной ситуации в будущем и разработка инвестиционной стратегии на основе многовариантного прогноза;

• учет различной стоимости денег во времени;

• при расчете приемлемой ставки доходности инвестиционного проекта необходимо учитывать темпы инфляции и инфляционные ожидания;

• необходимо детально рассчитывать стоимость привлеченного капитала как внешнее ограничение при инвестировании и предельно допустимую ставку доходности инвестиционных проектов как внутреннее ограничение финансовых ресурсов.

Завершающим этапом разработки инвестиционной стратегии является формирование капитального бюджета:

 Основные принципы. Принцип инвайронментализма рассматривает предприятие как открытую для активного взаимодействия с внешней инвестиционной средой социально-экономическую систему, способную к самоорганизации.

Принцип соответствия Инвестиционная стратегия рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития предприятия, оказывающий существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия.

Принцип сочетания. Этот принцип состоит в обеспечении сочетания перспективного, текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью.

Принцип инвестиционной гибкости и альтернативности. Инвестиционная стратегия должна быть разработана с учетом адаптивности к изменениям факторов внешней инвестиционной среды с учетом поиска альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления инвестиционной деятельности.

Инновационный принцип. Реализация общих целей стратегического развития предприятия в значительной степени зависит от того, насколько его инвестиционная стратегия отражает достигнутые результаты научно-технического прогресса и адаптирована к быстрому использованию новых его результатов.

Принцип минимизации инвестиционного риска

Принцип компетентности. Реализацию инвестиционной стратегии должны обеспечивать подготовленные, профессиональные специалисты.

   Базовыми стратегиями операционной деятельности предприятия, реализацию которых обеспечивает инвестиционная стратегия, являются: ограниченный рост, ускоренный рост, сокращение (сжатие), сочетание (комбинирование). Стратегию ограниченного роста используют предприятия со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию научно-технического прогресса. Стратегию ускоренного роста выбирают предприятия на ранних стадиях своего жизненного цикла, функционирующие в динамично развивающихся отраслях, которые подвержены сильному влиянию научно-технического прогресса. Стратегия сокращения (сжатия) характерна для предприятий, находящихся на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в фазе финансового кризиса. Она предусматривает сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п. Стратегия сочетания (комбинирования) используется наиболее крупными предприятиями с широкой отраслевой и региональной диверсификацией инвестиционной деятельности. Она объединяет в себе различные типы частных стратегий стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных центров.

39. Базовые правила принятия инвестиционных решений. Критерии оценки инвестиционных проектов

Наиболее общими условиями успешного решения задачи инвестирования является:

1.    сбор необходимой информации;

2.    прогнозирование перспектив рыночной конъюнктуры по интересующим инвестора объектам;

3.    гибкая корректировка инвестиционной тактики (в ряде случаев и стратегии).

При решении вопроса инвестирования необходимо соблюдать следующие правила, которые выработаны практикой:

1.    Принцип финансового соотношения срока. «Золотое банковское правило»: получение и использование средств должно происходить в установленные сроки; капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочные банковские кредиты и облигационные займы с длительными сроками погашения);

2.    Принцип сбалансированности рисков. Особенно рисковые инвестиции рекомендуется финансировать за счет собственных средств (чистая прибыль и амортизация);

3.    Правило предельной рентабельности. Целесообразно выбирать такие капитальные вложения, которые обеспечат инвесторам максимально предельный доход (рентабельность);

4.    Чистая прибыль от вложения капитала должна превышать ее величину от помещения средств на банковский депозит;

5.    Рентабельность инвестиций всегда должна быть выше индекса инфляции;

6.    Рентабельность конкретного инвестиционного проекта с учетом фактора времени, т.е. дисконтирования, должна быть всегда больше доходности альтернативных проектов;

7.    Рентабельность активов предприятия после реализации проектов увеличивается и должна превышать среднюю ставку банковского кредита по заемным средствам;

8.    Инвестиции в проект должны привести к формированию рациональной структуры производства, рациональной ассортиментной структуре, должна сформировать надежные финансовые источники покрытия издержек производства.

Инвестиции в реальные проекты – это длительный по времени процесс, поэтому при оценки инвестиционного проекта необходимо учитывать:

1.    Рискованность проекта: чем длительнее срок окупаемости затрат, тем выше инвестиционный риск;

2.    Необходимо учитывать временную составляющую стоимости денег, т.е. процесс дисконтирования;

3.    Должна быть обеспечена привлекательность проекта по сравнению с альтернативными вариантами вложения капитала, как с точки максимизации дохода, так и сточки роста курсовой стоимости акций при минимальном уровне риска (для акционерных обществ).    

40. Профессиональные и этические нормы деятельности антикризисного управляющего

Антикризисный менеджер – профессиональный управленец, соблюдающий в своей работе принципы деловой этики и не преследующий собственных корыстных интересов. Это менеджер, способный на основе анализа рыночной ситуации и общего состояния компании улучшить финансовые показатели компании, вывести ее из прорыва, решить все правовые проблемы, в том числе в судебном порядке».

В связи с этим менеджер дожжен обладать следующими умениями:

- проводить диагностику и прогнозирование кризисных ситуаций на предприятии; - принимать стратегические решения и осуществлять тактические действия по предупреждению или выводу предприятия из кризиса; - разрабатывать и реализовывать программы по финансовому оздоровлению предприятия; - выбирать способы реструктуризации кризисного предприятия; - оценивать необходимость проведения процедур банкротства и их возможные последствия; - разрабатывать и оценивать инвестиционные проекты инновационные программы и плана маркетинга; - разрешать трудовые конфликты и преодолевать сопротивления персонала изменениям.