Стиля лидерства к. Левина:

Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

Авторитарный стиль

Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы.

С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократический стиль

Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы.

С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Попустительский стиль

Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы.

С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера

Ситуационная теория лидерства утверждает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует свое влияние на нее.

Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго — на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу (task-oriented leader), больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля — это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения (relationship-oriented leader), в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории.

Модель ситуационного лидерства п. Херсея и к. Бланшарда.

Модель демонстрирует, что по мере взросления последователей лидер сокращает свое виляние на них.

Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Речь идет не о возрасте людей, а о степени наличия у них способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели было выделено четыре стадии зрелости последователей:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способные, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Имеются четыре стиля руководства:

• указывающий, требует, чтобы лидер сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный просмотр за работниками. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости

• убеждающий («продажа»), подразумевает, что руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Лидер помогает последователям разобраться в предмете работы и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости

• участвующий характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

• делегирующий, является лучшим для руководства последователями с высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные хотят и могут нести ответственность. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям взять на себя максимум ответственности и творческим подходить к выполнению задачи.