Стратегическое управление в фирмах Японии

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применя­ется значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного пла­нирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

Базовые цели.

I. Объем продаж.

2.Темп роста (объема продаж или прибыли).

3. Прибыль:

4. Доля на рынке.

5. Структура капитала.

6. Дивиденды.

7. Цена акций.

8. Компенсация работникам (заработная плата).

9. Уровень качества продукции.

10. Базовая политика роста.

11. Базовая политика устойчивости.

12. Базовая политика извлечения прибыли.

13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.

II. Оперативные вопросы (цели в области производительности).

1. Задание по добавленной стоимости.

2. Задание по производительности труда.

3. Инвестиции на одного работающего.

4. Коэффициент оборачиваемости капитала.

5. Политика в области снижения издержек.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует пере­ход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану";

от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уров­ней управления.

Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции:

1. Цели и стратегии компании в целом.

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании.

4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

5. Проблемы и возможности компании.

6. Горизонтальная интеграция.

7. Вертикальная интеграция.

8. Разработка нового продукта.

9. Проектирование нового рынка.

10. Зарубежная деятельность.

11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

12. План снижения издержек.

13. Информационная система.

14. Приобретения.

15. Исследования и разработки.

16. План производства.

17. Капитальные вложения.

18. Инвестиции в дочерние предприятия.

19. План материально-технического снабжения.

20. План по труду.

21. Обучение и развитие системы управления.

22. Социальное обеспечение занятых.

23. Отношение к отрасли.

24. Планирование или организация.

25. Выявление возможных потерь и выгод.

26. Оценка финансовых потоков.

27. Оценка платежного баланса.

28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий:

"продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно раз­личные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитачи" для производства электробытовых приборов использует зарубеж­ные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий прода­ет на основе заказов на проектирование и строительство.²³

Стратегическое управление в фирмах Финляндии.

Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название - управление по результатам. Цели формируются в коли­чественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупную сис­тему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно ис­пользуются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой от­дельной организации является уникальным и присущим только ей. Главное в управлении по результатам то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После опреде­ления результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами

выбирают для этого пути и методы.

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых

результатов:

1. оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производст­ва. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функ­циональная организация, производительность труда;

2. оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень об­служивания, качество продукции, количество реализованных товаров;

3. оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что преду­сматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количествен­ных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стра­тегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10-15 лет и устанавливаются цели на 3-5 лет, соответ­ствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. мето­дов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Еже­годно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определя­ется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, раз­рабатываются графики работы, в которых предусматривается использование при­мерно 50- 60% рабочего времени.²⁴

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на выс­шем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых кон­сультантов, как внутренних, так и внешних.