2.3. Оценка внутренних экономических условий реализации инновационных стратегий предприятия
В процессе реализации стратегий инновационного развития предприятия могут использовать различные методы оперативного управления. Выбор основного из их числа зависит от множества разносторонних факторов, начиная от принципов структурного управления и до методов учета расходов на НИОКР. С позиции оперативного управления предприятием эти вопросы имеют существенное значение, для стратегического же менеджмента более важны принципы оценки и контроля эффективности достижения поставленных целей и задач. Речь идет о том, что после реализации инноваций предприятие приступает, как правило, к формированию новых инновационных программ и планов-проектов. На этом этапе стратегического управления важно проанализировать результаты инновационного процесса в целом, а именно эффективность принятых и выполненных экономических решений, чтобы учесть возможные недочеты при разработке последующих стратегий инновационного развития. В связи с этим далее представим методы анализа процесса внедрения на предприятии новых технологий и учета полученных результатов при разработке последующих инноваций.
Метод экономического анализа инновационного процесса направлен, прежде всего, на оценку внутренних стратегических изменений, произошедших на предприятии в результате освоения продуктовых и технологических нововведений. Внутреннюю среду организации целесообразно исследовать по каждому из основных функциональных направлений: НИОКР, маркетинг, финансы, производство, персонал и организационное управление. При таком подходе основное назначение анализа инновационного процесса состоит в оценке работы функциональных подразделений и отделов по выполнению поставленных перед ними инновационных целей и задач и учете этих аналитических данных при разработке других программ и планов-проектов по вовлечению новых и улучшающих технологий в хозяйственный оборот.
Основываясь на пофункциональной структуризации хозяйственной деятельности предприятий, представим ряд коэффициентов, которые позволяют дать оценку внутренним экономическим условиям реализации инновационных стратегий.
1. Показатель квалификации научных кадров
Dкн
=
,
где Зокр.пред - объем опытно-конструкторских работ, выполненных силами предприятия без привлечения сторонних организаций, руб.;
Зокр.ф - фактически выполненный объем опытно-конструкторских работ, руб.
Показатель квалификации научных кадров направлен на оценку профессиональной деятельности и потенциала инновационного подразделения. Он позволяет ответить на вопрос, насколько самостоятельно предприятие может выполнять НИОКР в различных сферах на базе собственного профессионально-кадрового состава.
Обратимся к практике инновационно ориентированных мировых компаний. Вот как, например, описывают работу инженерного подразделения компании Porsche1. Кроме суперскоростных автомобилей, инженеры компании разрабатывают мотоциклы для компании Harley-Davidson. Они также проектируют погрузчики, лифты, грузовики и автомобили для других производителей: General Motors, Daimler Chrysler, Volkswagen и Ford. Из 9300 сотрудников Porsche более четверти работают в инженерном подразделении. Две трети из них выполняют работу для Porsche, а оставшаяся часть - для других компаний. По мнению аналитиков, выполнение сторонних заказов позволяет Porsche увеличить свои собственные технические возможности, конструкторские знания и опыт. В результате при планировании стратегий инновационного развития предприятию важно решить, на какой способ разработки новых или улучшающих технологий оно стратегически ориентировано и настроено: внешнего заимствования (приобретенные разработки), внутреннего наращивания (собственные) или, возможно, совместные.
В первом случае предприятие, как правило, устанавливает стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. При этом предприятие во многом лишает себя возможности развития собственной инновационной инфраструктуры. Но, как показывает практика, если научно-техническая продукция реализуется на рынке самостоятельной научной организацией, то в этом случае может быть выше прогрессивность и новизна инновации, а возможно, и более низкие совокупные затраты на ее приобретение.
При втором варианте предприятие ставит своей стратегической целью создание собственного научно-исследовательского инновационного подразделения. По этому пути развивается, в частности, компания Роколор2. До 1999 г. эта компания придерживалась производственно-ориентированной стратегии. В настоящее время Роколор стремится превратиться в творческую лабораторию, постоянно создающую новые продукты и концепции их продвижения. У руководства даже есть планы передачи некоторых функций, например, производства и доставки, сторонним компаниям. При таком подходе к стратегии инновационного развития научно-исследовательский поиск более приближен к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя. В этом варианте предприятие может не только привлечь высококвалифицированные научные кадры, но и активно заниматься разработкой параллельно возникающих идей, а также наращивать инновационную активность и постепенно формировать свой патентный портфель.
Другим не менее важным оценочным показателем эффективности реализованных и перспективности будущих стратегий инновационного развития являются маркетинговые прогнозы в отношении объема рынка будущей новинки, темпов развития потребительского спроса и жизненного цикла продукта.