2. 2. Поэтапный анализ процедуры стратегического планирования.

Основой формирования стратегического плана развития предприятия является стратегический анализ. Как уже упоминалось выше, наряду со стратегическим выбором и реализацией стратегии, стратегический анализ представляет собой один из фундаментальных этапов стратегического менеджмента в целом.

Стратегический анализ можно определить как этап предплановых исследований, в ходе которого происходит системный анализ факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия, а также ресурсного потенциала предприятия, т.е. его внутренней среды, и в результате которого формируется необходимая для эффективного стратегического выбора информационная база. [4]

Любую организацию можно рассматривать как очень сложную систему, имеющую свои входы (материальные, информационные, человеческие и прочие ресурсы) и выходы (готовая продукция, товары, услуги и другие результаты деятельности); тесно связанную с окружающей средой, которая во многом определяет структуру и стратегию развития этой организации. На рисунке 1 приведён примерный перечень элементов внешней и внутренней среды предприятия. [4]

Все предприятия функционируют в макросреде, которая подвержена влиянию экономических тенденций, технологических изменений, вызванных НТП; тесно связана с политической обстановкой, особенно в части законодательных и нормативно-правовых актов; кроме того, во многом обусловлена социокультурными факторами, настроениями и традициями, сложившимися в обществе. Главная особенность внешней среды косвенного воздействия в том, что предприятие, как правило, не в силах существенно повлиять на её факторы, но при этом оно непременно должно учитывать их в процессе стратегического планирования. [24]

Рис. 1 Внутренняя среда предприятия и его окружение

Среди наиболее значимых факторов внешней среды, которые должны быть исследованы в ходе стратегического анализа, обычно выделяют:

1. Экономические факторы: стадия экономического цикла, показатели инфляции, уровня безработицы, заработной платы, роста ВВП и его структуры, курс национальной валюты, цены на энергоносители и др. Особое внимание в разрезе стратегического анализа следует уделить циклу деловой активности, т.к. каждому из 4 его этапов (оживление, подъём, спад, депрессия) присущи свои особенности и тенденции. Если правильно спрогнозировать, когда произойдёт переход к следующей фазе, то можно должным образом подготовиться к грядущим изменениям в экономике и сформулировать адекватную стратегию развития. [12, стр 23]

2. Социокультурные факторы: демографическая структура населения, его половозрастной состав, различие в доходах слоёв населения, сложившиеся в обществе традиции, менталитет, национальные обычаи, привычки, стиль жизни населения, потребительская активность и т.д. Пристальное изучение данных факторов может обеспечить серьёзное преимущество в конкурентной борьбе за потенциальных потребителей. [15, cтр 25-27]

3. Политические и правовые: стабильность власти, политика правительства в области занятости, антимонопольного регулирования, охраны труда, законодательства в области экологии, торговли, иностранных инвестиций, налоговое законодательство, степень контроля со стороны власти за соблюдением прописанных в законах норм и т.п. [6, c.43]

4. Технологические факторы: политика государства в области инноваций, защиты прав интеллектуальной собственности, затраты на НИОКР, степень развития венчурных механизмов финансирования, технопарков и особых экономических зон, количество и качество инноваций. В ходе анализа технологических факторов предприятие исследует тенденции в развитии научных дисциплин, связанных с его деятельностью и имеющих прикладную направленность, и разрабатывает собственную стратегию развития НИОКР.

Вышеназванные факторы макросреды могут существенно влиять на функционирование предприятия, тем или иным образом затрагивая элементы микросреды, причём степень и последствия этого влияния зависят от таких свойств среды, как сложность и динамичность. [19, cтр 54]

Динамичность окружающей среды характеризуется частотой изменений в её элементах, степенью качественного и количественного различия этих изменений между собой, т.е. представляет собой меру непостоянства и неопределённости.

Можно выделить следующие типы внешнего окружения:

1. Изменяющееся, которому присущи резкие, частые и серьёзные перемены, нестабильность.

2. Враждебное, связанное с жёсткой борьбой и противостояниями.

3. Технически сложное, требующее ориентации на инновационное развитие.

4. Разнообразное, характеризующееся множеством факторов.

Итак, анализ макросреды в первую очередь направлен на выявление и принятие во внимание при разработке стратегии различных тенденций в компонентах внешнего окружения, носящих, как правило, долгосрочный характер и воздействующих на предприятие косвенно, через факторы микросреды – делового окружения предприятия. [12, стр 72]

Говоря об анализе микросреды, особо стоит упомянуть анализ отрасли, в ходе которого тоже исследуются экономические показатели, но не в национальных или мировых масштабах, а в рамках той отрасли, в которой функционирует предприятие. При этом оцениваются размер, ёмкость рынка, темпы его роста; количество предприятий, представленных на нём, характеристики продукции, производимой ими; действующие каналы распределения, через которые реализуется эта продукция; отраслевые показатели прибыльности и т.п. Итогом отраслевого анализа становится выделение ключевых факторов успеха – общих для всех фирм отрасли переменных, управляя которыми, можно улучшить положение на рынке. Такими ключевыми факторами могут служить: финансовые ресурсы, инновационная база, имидж компании, сеть коммуникаций и т.п.

Томпсон и Стрикленд выделяют семь ключевых факторов внешней среды:

1. Экономические характеристики отрасли;

2. Формы и интенсивность конкуренции;

3. Причины изменений в структуре конкуренции;

4. Наиболее сильные/слабые конкуренты;

5. Наиболее вероятные действия со стороны конкурентов;

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

7. Перспективы достижение уровня прибыльности, превышающего средний по отрасли. [21, cтр 98]

Из этого перечня видно, что среди факторов микросреды предприятия одну из ведущих позиций занимает конкуренция. Однако конкуренция, несмотря на свою очевидность, является довольно сложным фактором для анализа и изучения. М. Портером была разработана пятифакторная модель конкуренции, включающая:

1. Конкуренцию между действующими на рынке предприятиями. Степень ожесточённости этой конкуренции прямо пропорциональна размеру постоянных издержек фирм, расходов на хранение, количеству конкурентов, схожести их масштабов, стоимости ухода из отрасли и обратно пропорциональна темпам роста рынка, сроку, в течение которого необходимо реализовать продукцию и т.д.

2. Угрозы появления новых конкурентов. Сдерживающим фактором на пути потенциальных конкурентов служат т.н. барьеры входа: экономия на масштабе, дифференциация продуктов, издержки переключения, доступ к каналам распределения, потребность в капиталовложениях, объём издержек, не зависящих от масштаба, правительственная политика.

3. Угрозы появления товаров-субститутов. Товары-заменители, зачастую производимые в других отраслях, могут заставить потребителей отказаться от существующих товаров, предлагаемых фирмами данной отрасли. Лёгкость, с которой потребители согласятся на замену товара, существенно зависит от соотношения цены и потребительских свойств у товара-субститута.

4. Способность покупателей влиять на цены (добиваться их понижения). Она будет тем сильнее, чем больше покупатели заинтересованы в экономии средств; чем больше объёмы закупок; чем ниже их доходы; чем пристальнее они смотрят на качество товара и т.п.

5. Способность поставщиков влиять на цены (добиваться их повышения). Власть поставщиков определяется их количеством в отрасли, степенью их разобщённости или сплочённости, наличием у них «постоянных покупателей», степенью уникальности продукции поставщиков, возможностью её замены и ещё рядом причин.

При анализе конкурентов их обычно объединяют в стратегические группы, причём такое группирование осуществляется на основе сходства по тем или иным показателям: схожие товары, позиции, стратегии, каналы сбыта и т.п. Использование стратегических групп позволяет строить весьма удобные в плане наглядности карты позиционирования.

Источниками сведений для анализа конкурентов служат: различные статистические данные, отчётность предприятий, информация в СМИ, рекламные материалы, мнения экспертов, а порой и промышленный шпионаж.

Следующим ключевым элементом микросреды являются потребители. Именно их запросы и интересы служат основой для маркетинговой и производственной деятельности предприятия. В ходе анализа потребителей внимание обращается на следующие аспекты:

1. Сегментация рынка. Составляется «портрет потребителя», определяются наиболее крупные существующие покупатели, а также потенциальные потребители, которые могли бы приобретать продукцию данного предприятия.

2. Мотивация потребителей. Ищется ответ на вопрос «почему покупают нашу продукцию», исследуются различные, в т.ч. и психологические мотивы, побуждающие потребителей к покупке, их предпочтения, вкусы, модные веяния, а также возможные перспективы перемен в этих предпочтениях и возможность предприятия повлиять на них.

3. Выявление неудовлетворённых потребностей. Выясняется, существуют ли у покупателей какие-то неудовлетворённые нужды и оцениваются возможности предприятия по разработке продукции, которая бы отвечала этим потребностям.

Анализ внешней среды (как ближней, так и дальней) целесообразнее поручить маркетинговой службе предприятия. Примерный свод вопросов, на которые необходимо ответить в ходе этого анализа, а также градации для качественных показателей.

Следующая составляющая стратегического анализа – это управленческий анализ (или внутренний анализ, бизнес-диагностика), в ходе которого исследуются внутренние переменные, ресурсы и возможности организации, выявляются наиболее значимые проблемы предприятия, а также его ключевые сильные стороны, которые можно превратить в конкурентные преимущества. Управленческий анализ отвечает на вопрос о том, есть ли у предприятия возможности в дальнейшем наращивать объёмы выпуска или же, напротив, ситуация требует мер по стабилизации и ориентации на выживание. [5, cтр 124]

Управленческий анализ включает в себя множество компонентов, связанных с разными сторонами деятельности предприятия: операционный анализ, анализ бизнес-процессов, финансовый анализ, инвестиционный анализ, анализ человеческих ресурсов и т.п.

В основе управленческого анализа лежит установление того, насколько соответствует текущее положение дел внутри компании условиям её микро- и макроокружения. Томпсон и Стрикленд выделяют 5 ключевых моментов анализа потенциала компании:

1. Эффективность действующей стратегии компании

2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы

3. Конкурентоспособность по части цен и издержек

4. Устойчивость конкурентной позиции

5. Стратегические проблемы компании [21, cтр 133]

Что касается оценки эффективности текущей стратегии, то её анализ может проводиться как по качественным (полнота, содержательность, адекватность, обоснованность), так и по количественным показателям (прирост объёмов продаж, количества потребителей, динамика чистой прибыли, рентабельности, курса акций и др.), причём второй путь более предпочтителен, т.к. позволяет гораздо нагляднее оценить результаты, достоинства и слабые места реализуемого стратегического курса. [27, c.163]

Говоря об анализе конкурентоспособности по ценам и издержкам, нельзя опять не упомянуть о трудах М. Портера, в частности, его известнейшей «цепочке ценностей», с помощью которой он исследовал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Стратегический анализ издержек направлен на сопоставление предприятия с конкурентами по удельным затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности и выявлении тех видов, где данная компания превосходит конкурентов и тех видов, где она отстаёт. Сама по себе цепочка ценностей (приведена на рисунке 2) – совокупность основных и вспомогательных видов деятельности, направленных на создание потребительской ценности. Цепочка ценностей позволяет сопоставить потребительские свойства продукции, создаваемые на каждом этапе деятельности и затраты, которые несёт предприятие в связи с созданием этих свойств.

В ходе анализа конкурентной устойчивости предприятия оцениваются перспективы укрепления или ослабления его текущих позиций при сохранении действующей стратегии, исследуется реальная позиция предприятия среди существующих конкурентов, выясняется наличие или отсутствие конкурентных преимуществ (т.е. уникальных и неосязаемых ресурсов предприятия, а также стратегически важных сфер бизнеса, позволяющих ему побеждать в конкурентной борьбе), устойчивость компании к тенденциям в отрасли и возможным действиям, предпринимаемым со стороны конкурентов.

Наконец, в результате анализа стратегических проблем составляется перечень причин, мешающих компании добиться успеха. Именно на эти проблемы в первую очередь должны быть направлены усилия менеджмента компании.

Итак, управленческий анализ направлен на изучение различных ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Дополняя вышесказанное, можно разделить эти ресурсы на осязаемые и неосязаемые (см. рис 3).

Рис. 3 Классификация ресурсов предприятия

По каждой из составляющих ресурсного потенциала компании должен проводиться свой стратегический анализ. Так, в ходе анализа имущественного комплекса предприятия, его физических активов оценивается динамика изменения и эффективность использования основных фондов (а именно: их структуры, эффективности применения, мероприятий по консервации или реструктуризации отдельных объектов, по техническому перевооружению предприятия и т.п.); материальных ресурсов (их оборачиваемости, степени обеспеченности потребностей производства материальными запасами, показателей удельного расхода материалов на единицу выпускаемой продукции и перспектив их оптимизации). [19, cтр 70-74]

Финансовый анализ предприятия подразумевает рассмотрение источников средств и их размещения (т.е. анализ бухгалтерского баланса), дебиторской задолженности предприятия (её динамику, изменения в самом составе должников, оценка перспектив возвращения сомнительных долгов), кредиторской задолженности (соотношения краткосрочных и долгосрочных кредитов различных банков, финансовых займов, задолженности перед поставщиками, персоналом, бюджетом и внебюджетными фондами). Важная часть финансового анализа – анализ финансовых коэффициентов, в частности, коэффициента текущей ликвидности (отношения оборотных средств к сумме краткосрочных обязательств), коэффициентов обеспечения собственными средствами и восстановления платёжеспособности (характеризуют наличие резервов обеспечения финансовой устойчивости предприятия), коэффициентов рентабельности, показателей фондо- и ресурсоотдачи и т.п. Итоговые значения этих коэффициентов можно свести к единым показателям, например, по формуле Альтмана:

(1)

где X₁ – отношение оборотных средств к сумме активов

X₂ – отношение нераспределённой прибыли к сумме активов

X₃ – отношение балансовой прибыли к сумме активов

X₄ – отношение суммы основных фондов и нематериальных активов к балансовой цене заёмного капитала

X₅ – отношение выручки от реализации к сумме активов

Все эти отношения выражаются в процентах. Если коэффициент Z больше или равен 3, то предприятие вполне устойчиво, если меньше или равен 1,8, то положение весьма неустойчивое. [19, cтр 96]

Анализ репутации предприятия и его ноу-хау перекликается с выявлением конкурентных преимуществ, о котором уже говорилось выше, и носит, в отличие от анализа производственного потенциала и финансовой устойчивости, преимущественно качественный характер.

Наконец, анализ трудовых ресурсов включает в себя определение квалификационного и возрастного состава персонала предприятия, производительности труда в натуральном и денежном выражении, различных изменений в структуре и составе кадров, а также текучесть персонала. При этом следует учитывать, что персонал – один из ключевых ресурсов предприятия, затрагивающий все аспекты его деятельности и при этом не поддающийся точной оценке в стоимостном выражении.

В заключение главы стоит упомянуть ещё об одном направлении стратегического анализа – портфельном анализе. Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных единиц, принадлежащих одному владельцу. В ходе портфельного анализа делаются выводы о целесообразности вложения средств в какие-либо новые, перспективные направления деятельности компании и о сокращении вложений в изжившие себя либо не оправдавшие ожиданий проекты.

Вывод по второй главе:

Рассмотрев теоретические аспекты проведения стратегического анализа микро- и макросреды предприятия, а также его ресурсного потенциала, можно судить о дальнейшей судьбе фирмы на несколько лет вперед и о её потенциальных возможностях, анализ один из основных инструментов стратегического планирования, так как он позволяет делать выводы на основании имеющихся данных о том, что будет в дальнейшем.