2.1.3. Этапы анализа ситуации в отрасли. Определение направления конкурентной борьбы. Определение кфу организации.

Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли — анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний — раз­работка карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, це­левыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особен­ности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

• Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие ме­стоположение каждой компании.

• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стра­тегическую группу.

• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли.

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты.

1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Так же можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями.

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти со­перников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия. Лучший источник информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед ними. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении. Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Ключевые Факторы Успеха (КФУ) в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Рассмотрим самые распространенные КФУ.

В технологиях

• Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях)

• Инновации в производственном процессе

• Разработка новых товаров

• Овладение современными технологиями

« Использование Internet

В производстве

• Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)

• Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)

• Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)

• Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)

• Постоянный приток квалифицированных кадров

• Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)

• Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)

• Возможность изготовления товаров на заказ.

В сбыте

• Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)

• Широкий доступ к точкам розничной торговли

• Наличие собственных точек розничной торговли

• Низкие издержки реализации

« Точное исполнение заказов потребителей

• Быстрая доставка

В маркетинге

• Быстрая и удобная техническая поддержка

• Высокий уровень обслуживания

• Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)

• Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров

• Высокая квалификация торгового персонала

• Привлекательный дизайн (упаковка)

• Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)

• Качественная реклама

В профессиональной подготовке

• Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)

• Ноу-хау в контроле качества продукции

« Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)

• Опыт в определенной технологической области

• Разработка инновационных и модернизация существующих товаров

• Быстрое внедрение новых товаров в производство

Организационные возможности

• Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.)

• Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)

• Использование Internet для ведения бизнеса

• Качественный менеджмент

Прочие КФУ

• Хороший имидж (репутация) компании у покупателей

• Общие низкие издержки (не только производственные)

• Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)

• Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями

• Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях)

• Патентная защита

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в дан­ной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнози­руемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со време­нем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе вто­ростепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функ­ции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.