- •Раздел I. Эволюция менеджмента
- •Глава 1. Основные понятия (г. С. Никифоров) ............................10
- •Глава 2. Теория и практика психологии менеджмента: исторический аспект
- •Глава 10. Менеджмент в некоммерческих организациях (я. В. Ходырева).......148
- •Раздел 111. Менеджер
- •Глава 11. Психологический отбор менеджеров (с. А. Маничев)...............164
- •Глава 16. Профессиональное здоровье менеджера (г. С. Никифоров, р. А. Березовская) .......................................................314
- •Глава 17. Тендерные аспекты менеджмента (я. В. Ходырева) ................333
- •Раздел I
- •Глава 1
- •1.1. Менеджмент. Менеджер
- •1.2. Психология менеджмента
- •Глава 2
- •2.1. Теории европейского менеджмента
- •2.2. Теории американского менеджмента
- •2.3. Практика американского менеджмента
- •2.4. Практика японского менеджмента
- •Глава 3
- •3.1. Особенности развития российского общества
- •3.2. Предпринимательство в России
- •Раздел II организация
- •Глава 4
- •4.1. Понятие философии и стратегии организаций
- •4.2. Организационные стратегии
- •Глава 5
- •5.1. Концепция организации
- •5.2. Концепция управления ресурсами
- •5.3. Типология организационных концепций
- •Глава 6
- •6.1. Коммуникация как структура
- •6.2. Коммуникация как процесс
- •Глава 7
- •7.1. Понятие инновационной деятельности
- •7.2. Источники инновационных возможностей
- •7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность
- •7.4. Методы и средства инновационной деятельности
- •Глава 8
- •8.1. Сущность и классификация переговоров
- •8.2. Модели переговоров
- •8.3. Переговорные стили
- •8.4. Трудности в переговорах: тупики, конфликты, манипуляции
- •Глава 9
- •9.1. Понятие управленческого консультирования как сферы человеческой деятельности
- •9.2. Требования, предъявляемые профессией к управленческому консультанту
- •9.3. Психологические механизмы взаимодействия консультанта и клиента
- •9.4. Понятие «система клиента»
- •9.5. Основные этапы процесса консультирования
- •9.6. Методы работы консультантов
- •Глава 10
- •10.1. Некоммерческий сектор: определение
- •10.2. Функции и цели третьего сектора
- •10.3. Виды нко и концепции третьего сектора
- •10.4. Эволюция взаимодействия государственного, коммерческого и некоммерческого секторов в России и за рубежом
- •10.5. Специфика менеджмента в нко
- •10.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях
- •10.7. Менеджер в некоммерческой организации
- •10.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации
- •Раздел III менеджер
- •Глава 11
- •11.1. Профессиональные функции менеджеров
- •11.2. Принятие решений
- •11.3. Профессионально важные качества менеджера
- •11.4. Каталог требований должностных позиций
- •11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров
- •1. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу.
- •I. Поведенческий класс. Выражение чувств.
- •2. Область квалификационных требований:
- •Глава 12
- •12.1. Требования к личности менеджера
- •2. Личностный подход
- •2. Личностные качества:
- •3. Здоровье.
- •12.2. Профессиональная подготовка менеджеров
- •Глава 13
- •13.1. Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров
- •13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров
- •Глава 14
- •Глава 15
- •15.1. Синдром психического выгорания и его симптомы
- •15.2. Модели изучения психического выгорания
- •15.3. Производственный стресс и синдром выгорания
- •15.4. Личностные и профессиональные факторы психического выгорания
- •15.5. Синдром психического выгорания у менеджеров
- •15.6. Профилактика выгорания
- •Глава 16
- •16.1. Профессиональное здоровье менеджера как психологическая проблема
- •16.2. Психологическое обеспечение профессионального здоровья менеджера
- •16.3. Профессиональное долголетие менеджера
- •Глава 17
- •17.1. Положение женщин на рынке труда и в бизнес-слое
- •17.2. Тендерные различия в менеджменте
- •17.3. Факторы, препятствующие вхождению женщин в бизнес-слой
- •17.4. Стратегии поддержки женщин
- •Раздел IV
- •Глава 18
- •Глава 19
- •19.1. Наем и адаптация персонала в организации
- •6. Подбор через государственные агентства занятости.
- •7. Подбор через частные агентства по подбору персонала.
- •19.3. Планирование карьеры
- •Глава 20
- •20.1. Основные подходы к обучению персонала
- •20.2. Виды (формы) обучения персонала
- •Глава 21
- •21.1. Личностный поход к управлению человеком и его деятельностью
- •21.2. Половозрастные особенности человека и их учет в организации производственной деятельности и управлении персоналом
- •21.3. Оптимизация режима и условий трула
- •21.4. Психологическая совместимость и оптимизация взаимодействия персонала
- •Глава 22
- •22.1. Психологическое содержание понятия «карьера»
- •22.2. Основные стадии и этапы индивидуальной карьеры
- •22.3. Методика оценки карьерных ориентации э. Шейна
- •Глава 23
- •23.1. Межвременной выбор и перспектива
- •23.2. Нерациональная эскалация экономического повеления
- •Глава 24
- •24.1. Подходы к мотивации персонала в организации
- •24.2. Теории мотивации
- •24.3. Виды стимулирования персонала в организации
- •Глава 25
- •25.1. Психология оценки отклоняющегося повеления
- •25.2. Индивидуально-типологические основы отклоняющегося поведения
- •1. Инстинкт самосохранения. Эгофильный тип.
- •2. Инстинкт продолжения рода. Генофильный тип.
- •3. Инстинкт альтруизма. Альтруистический тип.
- •4. Инстинкт исследователя. Исследовательский тип.
- •5. Инстинкт доминирования. Доминантный тип.
- •6. Инстинкт свободы. Либертофильный тип.
- •25.3. Социально-психологические типы отклоняющегося поведения
- •Глава 26
- •26.1. Конфликты в деятельности менеджера: постановка проблемы
- •26.2. Техники и технологии управления конфликтами
- •26.3. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов
- •Глава 27
- •27.1. Организационные формы
- •27.2. Психологические факторы
- •Раздел V маркетинг
- •Глава 28
- •28.1. Управление организацией исходя из интересов рынка
- •28.2. Виды и функции рекламы
- •28.3. Целевая направленность рекламы различных видов. Психологические аспекты сегментации рынка потребителей
- •28.4. Психологические механизмы воздействия рекламы на потребителей разного социального статуса, возраста, пола, интеллекта (аффективные, когнитивные и конативные составляющие рекламного воздействия)
- •28.6. Психологическая экспертиза рекламной продукции
- •Глава 29 тренинг продаж
- •Глава 30
- •30.1. «Экономический человек»
- •Раздел VI
- •Глава 31
- •31.1. Краткая история менеджмента в туризме
- •31.2. Система основных понятий
- •31.3. Особенности менеджмента в сфере туризма
11.4. Каталог требований должностных позиций
Для решения задачи отбора менеджеров необходимо сначала четко сформулировать требования к ним, затем диагностировать степень выраженности у каждого конкретного кандидата соответствующих качеств и, наконец, сопоставив одно с другим, вынести оценку пригодности. Поэтому исходным моментом в отборе менеджеров является диагностика организации на предмет формулирования требований к кандидатам на менеджерские должности.
Диагностика организации может проводиться на трех, уже рассмотренных выше, уровнях: макроуровне, мезоуровне и микроуровне. Соответственно можно выделить три больших класса требований к менеджеру: квалификационные, организационные и функциональные.
Квалификационные требования. Профессионально важные качества выше были рассмотрены на макроуровне, с точки зрения самых общих требований основных сфер деятельности менеджера. По существу, в данном случае речь идет о том, каков потенциал менеджера в трех основных областях его деятельности: организации как социальном институте, как сфере межличностных интеракций и как системе совместной предметной деятельности. Реализованный потенциал менеджера выражается прежде всего в его квалификации в указанных трех областях.
Таким образом, диагностика организации на макроуровне «должна быть направлена на выяснение двух обстоятельств: каков должен быть стартовый уровень квалификации менеджера и насколько и как быстро должен этот стартовый уровень изменяться. Характер и темпы требуемого изменения квалификации определяются динамикой изменений в организации (организационное развитие, темпы изменения организационных задач, структуры и технологии), а также динамикой карьеры, возможной и допустимой в организации (возможности, условия и характерные для организации темпы продвижения по вертикали, горизонтальных перемещений, усложнения профессиональных задач). В этом смысле организация предстает перед нами как поле возможностей развития кандидата в менеджеры и продолжения основных линий его карьеры в предшествующих организациях.
Потенциал развития менеджера в общем случае зависит от таких его индивидуальных особенностей, как уровень креативности и интеллекта, мотивация достижений, социальная компетентность и доверие к себе.
Обычно в число квалификационных требований включаются такие косвенные показатели квалификации, как уровень профессиональной подготовки (продолжительность и качество обучения), опыт работы, имеющий прямое отношение к должности, стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. д.
По существу, эти требования являются требованиями к стадии карьерного цикла, на которой должен находиться менеджер: в зависимости от должностной позиции и специфики деятельности может требоваться менеджер в начале карьерного цикла (завершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации), или в середине карьерного цикла (различные виды повышения квалификации, значительный практический опыт, значительный социальный опыт в связи с достаточно длительным пребыванием в организации или различных организациях, управленческий опыт), или во второй половине карьерного цикла (очень большой практический и социальный опыт).
На макроуровне анализа управленческой деятельности можно выделить три основные линии карьеры менеджера в организации.
♦ Первая линия карьеры связана с позицией менеджера в организации как социальном институте и собственно управленческими компонентами деятельности: управлением подразделением или организацией в целом. Развитие менеджера в этом плане можно описать как «движение вверх в организации», и проявляется оно прежде всего в перемещениях в иерархии системы управления. Поведенческие проявления в этом плане определяются прежде всего степенью выраженности обеспечивающих их волевых и мотивационных качеств.
♦ Вторая линия карьеры — успех в руководстве людьми (персоналом) как характерном для менеджера способе включения менеджера в структуру интерперсо-
нальных отношений в организации. В этом смысле можно говорить об уровне неформального влияния менеджера, о его «движении внутрь организации». Соответственно, поведенческие проявления этой линии карьеры обеспечены прежде всего сочетанием коммуникативных качеств.
♦ Третья линия карьеры — развитие менеджера как специалиста в некоторой предметной области — характеризует способ и степень его участия в обеспечении решения конкретных профессионально специфичных предметных проблем. Развитие менеджера в этом плане является «движением в профессию» и определяется уровнем интеллектуальных качеств. Квалификационные требования могут быть связаны не только с карьерным
циклом, но и с характером должностной позиции, т. е. с тем, какие элементы управленческого цикла (и области функций менеджера) имеют большее значение и требуют большего объема уже сформированных знаний, умений и навыков менеджера.
В этом плане выделяют концептуальную квалификацию (системный анализ проблем организации), методическую управленческую квалификацию (владение технологией управления: техникой принятия решений планирования и контроля), профессиональную квалификацию (знания в предметной области соответственно характеру деятельности: инженерные, экономические и т. д.), коммуникативную квалификацию (опыт руководства людьми, опыт в сфере межличностных отношений).
Организационные требования. Организационные требования определяются прежде всего типом и стадией развития организации и соответствующим типу способом включения индивидуума в организационную деятельность.
На мезоуровне анализируются особенности организационных требований к менеджеру.
♦ На уровне организационных целей предметом анализа являются миссия, цели, стратегия развития и изменений в организации и в связи с этим — планируемые результаты деятельности, характер и возможность изменения требований к менеджерскому персоналу. По существу, анализ такого рода позволяет сформулировать требования к концептуальной работе менеджера.
♦ На уровне организационной структуры предметом анализа являются специализация (степень дифференциации и разделения труда в организации), стандартизация (степень регламентации решения рутинных задач), централизация (степень концентрации власти и прав принятия решений на высших уровнях системы управления) и формализация (уровень документирования процессов управления). Особое внимание уделяется технике руководства, принятой в организации как основе требований к стилю руководства.
♦ На уровне системы контроля оценивается степень контролируемости в организации действий и результатов, быстрая или отставленная обратная связь по отношению к деятельности сотрудников. Чем ниже уровень контроля и выше свобода действий сотрудников, тем выше требования к их лояльности организации. На мезоуровне анализируется также организационная культура, т. е. существующие в организации, но неписаные требования к поведению и результативности работы менеджера. Наиболее часто при этом используется метод решеток (Дж. Келли) или приемы культурологического анализа (предпочитаемые в организации темы и характер обсуждения проблем, истории, легенды, мифы, анекдоты,
табу, традиции, ритуалы, рутинные правила поведения, символы статуса, содержание и стиль составления документов, нормы дисциплины, квалификационные стандарты и стандарты качества результатов). Наконец, предметом анализа является также производственный климат.
Мезоуровень анализа позволяет описать организационную ситуацию в целом, например, уровень рестриктивности — свободы действий, определить тип организации и сформулировать требования к организационному поведению, определяющие успешность включения менеджера в организацию, его «выживания» в организации.
В табл. 11.5 приведены некоторые из психологических характеристик включения индивидуума в организацию, предложенные К. Турком. Способ включения отражает особенности организационной структуры и культуры предприятия и является основой для определения требований к стилю руководства персоналом.
Таблица 11.5
Типы включения индивидуума в организацию
|
Тип включения |
|||
Инструментальный |
Бюрократический |
Профессио-аналитический |
Организационно-политический |
|
1. Объекты ориентировки |
Позитивные и негативные санкции (зарплата, время) |
Потребности организации, поведение |
Профессиональный стандарт, профессиональный «этос» |
Организационные цели в ценности |
2. Критерии успеха |
Степень повышения денежного вознаграждения и стабильность |
Удовлетворенность функциональных интересов и ценностей |
Профессиональное совершенствование и успехи |
Осуществление организационных целей |
3. Аффективная связь с организацией |
От нейтральной до негативной |
Позитивная |
От нейтральной до позитивной |
Позитивная |
4. Временная перспектива |
Короткая |
Короткая |
Длительная |
Длительная |
5. Нормативный контроль поведения |
Через правила санкции |
Через лояльность организации |
Через коллег по профессии (носителей норм и контролеров) |
Через интернационализацию руководящих идей |
6. Основа авторитета |
Право на применение санкций |
Должностная позиция |
Быть экспертом |
Идентификация или харизма |
7. Средства влияния |
Вторичные санкции, связанные с поведением на работе |
Титул, карьера, формальное одобрение, дисциплина |
Разрешение на свободу действий |
Признание заслуг и индивидуальная оценка достижения целей |
Примеры типов организаций:
♦ инструменталистская — фирма по торговле недвижимостью (основной персонал — агенты, работающие на условиях комиссионной оплаты, часто — совместители);
♦ бюрократическая — муниципальные организации, бывшие государственные предприятия, обюрократизировавшиеся крупные коммерческие структуры;
♦ профессионалистская — юридическая фирма;
♦ организационно-политическая — фирма, в которой работа с персоналом основана на привлечении сотрудников к принятию решений и «участии». Функциональные требования. Эти требования выделяются на микроуровне
анализа управленческой деятельности (уровень конкретной должностной позиции) и содержат описание ключевых задач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Описание функций менеджера показывает, как менеджер включается в управленческий цикл организации.
Анализ деятельности при этом проводится в такой последовательности: ключевые цели — задачи — функции — черты поведения — лежащие в их основе личностные особенности менеджера. Перечень и описание основных функций уже приводился выше (см. табл. 11.1).
Поскольку даже в организации средней величины существует большое разнообразие должностных позиций, перед началом анализа необходимо построить таксономию позиций, т. е. разделить их на однородные с точки зрения характера деятельности группы. Классификация позиций строится по двум основаниям:
♦ исходя из уровня организационных целей и задач, соответствующих определенной должностной позиции,
♦ с учетом предметного содержания деятельности менеджера. Традиционно выделяются три целевых уровня:
1) высшее звено управления (уровень стратегических целей организации),
2) среднее звено (цели тактического характера),
3) низшее звено (исполнительские цели).
С точки зрения предметного содержания выделяются группы позиций, связанных преимущественно с управлением научно-техническими разработками, производством, маркетингом, рекламой и сбытом, финансами, персоналом, а также штабные и линейные.
Таким образом, таксономия позиций строится на основании организационного анализа на мезоуровне.
Главными методическими инструментами для анализа деятельности менеджера в конкретной должностной позиции (группе позиций) являются интервью, опросники и наблюдение.
Основным материалом для составления перечня требований служат результаты интервью, использование опросников и наблюдения за менеджерами, имеющими опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической ориентировочной основы при этом используются различные стандартные описательные схемы, содержащие достаточно полные, но избыточные для описания конкретной должностной позиции перечни дескрипторов.
В качестве примера ориентировочной основы для наблюдения можно привести «систему наблюдения поведения лидера» (leader observation system), включающую в себя следующие характеристики должностной позиции:
♦ планирование — координация;
♦ работа с персоналом;
♦ образование;
♦ принятие решений — решение проблем;
♦ обработка документов;
♦ обмен рутинной информацией;
♦ надзор — контроль;
♦ мотивирование;
♦ дисциплинирование;
♦ интеграция с вновь приходящими в организацию людьми (обеспечение их адаптации и т. д.);
♦ разрешение конфликтов;
♦ социализация (общая и социализация в организации).
Для анализа деятельности менеджера могут использоваться и опросники. Широко известен опросник профессиональных менеджерских позиций Мак-Кор-мика (professional managerial position questionaire). В основу его положена другая система описания должностных позиций, включающая в себя три группы характеристик:
1. Функциональное описание деятельности: планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т. д.
2. Квалификационные требования: образование, профессиональный опыт, особые личностные свойства и т. д.
3. Дополнительные требования: число сотрудников, ответственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т. д.
Требования должностной позиции могут быть сформулированы и на основании интервью с менеджерами. Из техник такого интервью очень популярен широко используемый и в настоящее время метод «критических инцидентов» (critical incident technique). На первом шаге интервью опытные менеджеры описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности менеджера в анализируемой позиции. Обычно число описанных инцидентов превышает сто. Второй шаг интервью — описание поведения менеджера в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения менеджера. Полученные систематизированные черты поведения интерпретируются как требования должностной позиции.
Априорные, или эмпирические, перечни требований оцениваются затем опытными менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Мак-Кормика, например, используются такие оценочные шкалы:
♦ парциальность позиции (насколько требование является приоритетным для должностной позиции);
♦ сложность выполнения требования;
♦ значимость;
♦ ответственность, связанная с выполнением или невыполнением требования. По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Оценка каждого требования выражается при этом численно в его «весовом коэффициенте», соответствующем «вкладу» выполнения требования в итоговую успешность деятельности менеджера. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня и предметного содержания позиций.
После составления перечня функциональных, квалификационных и организационных требований должностных позиций можно перейти к подбору измерения и оценки выраженности у менеджера соответствующих этим требованиям качеств или поведенческих черт.
Соотнесение функций и соответствующих им психологических особенностей позволяет сформулировать «требования-черты», являющиеся основой для дифференцированной оценки менеджера. В отечественной литературе термину «требования-черты» соответствует термин «управленческие качества». Для диагностики степени их выраженности у менеджера подбираются позже соответствующие измерительные процедуры (тесты, наблюдение, суждения коллег, биографические методы).