Раздел 4. Организация инновационной деятельности

Принципы построения инновативных структур управления Виды организационных структур управления инновационной деятельности, их достоинства и недостатки.

Организационные формы инновационной деятельности, особенности и значение малых инновационных фирм.

Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует создания гибкой организационной структуры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и внедрения инноваций.

Анализ инновационной деятельности крупных компаний позволя­ет выделить ряд общих положений, характеризующих современные особенности организации инновационного процесса.

Рис. 25. Современные принципы организации инновационной деятельности

При организации управления инновационным процессом особо внимание уделяется следующим проблемам.

• создание организационного климата, способствующего нововведениям и стимулирование работников;

• решение проблем передачи технологии, взаимодействия отделов НИОКР и маркетинга;

• отбор потенциально успешных проектов;

• определение экономически целесообразного объема затрат и ре­сурсов.

Существует три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности (рис. 26.).

Рис. 26. Организационные структуры управления инновационной деятельности

Рис. 27. Последовательная организация

Рис. 28. Параллельная организация

Рис. 29. Матричная организация

Таблица 3

Важнейшие достоинства и недостатки форм организации инновационной деятельности

Форма организации инновационной деятельности	Достоинства	Недостатки
Последовательная	- повторяемость оценки проекта на каждой стадии; - снижение рисков; - упрощение системы контроля.	- предыдущие подразделения не имеют возможности улучшить свой этап работы после передачи его следу­ющей группе специалистов; - последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях; - с каждым этапом происходит рост стоимости исправления пре­дыдущих дефектов; - удлинение сроков реализации проекта.
Параллельная	- простота корректировки соответствующего раздела проекта.	- отсутствие координирующего органа; - сложность контроля над выполнением каждого этапа.; - необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компа­нии.
Матричная	- сокращение сроков реализации проекта; - возможность оперативного реагирования на любые внешние из­менения; - упрощение системы контроля; - заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта; - тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта; - возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.	- образование «двойного» руководства.

Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованные организации. Он может осуществляться на различных уровнях. Все участники имеют свои цели и создают свои оргструктуры (рис. 30.)

Рис. 30. Организационные формы ИД на разных уровнях

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса (табл. 4.).

Таблица 4