Вопрос 4. Технология принятия и реализации управленческих решений.

Управленческое решение – волеизъявление по поводу достижения конкретной поставленной цели.

Понятие управленческого решения.

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются: 

- по времени управления на: стратегические (3-5 лет), тактические (1-3 года), оперативные (до 1 года); 

- по степени участия специалистов на: индивидуальные, коллективные (весь коллектив), коллегиальные (группа); 

- по содержанию управленческого процесса на: социальные, экономические, организационные, технические.

Управленческое решение — это выбор, который обязан сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и с целью достижения целей организации).

Препод – обдуманный вывод о необходимости обеспечивающих достижение объекта своих целей

Классификация управленческих решений.

• по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

• по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

•по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

•по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

•по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

• по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

• по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.

• Кадровые, финансовые, производственные.

КОНС!!!

- По достижению цели: тактические стратегические

- В зависимости от того кто принимает: личностное, групповое, коллективное

- Готовили: индивидуальное, групповое, коллективное

Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений.

1. Анализ возникающей проблемы.

2. Варианты решений проблем

3. Критерии решения проблемы

4. Принятие управленческого решения

5. Запуск управленческого решения (проведение совещания – распределение обязанностей, уточнение конкретных моментов)

6. Контроль за исполнением управленческих решений (предварительный, текущий, итоговый)

7. Реорганизация процесса исполнения решений

8. Итоговое подведение вопросов решения

При нерешенности проблемы процесс повторяется заново, переводя организацию на новый уровень управленческих решений

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1) Выяснение проблемы: сбор информации, выяснение актуальности, определение условий при которых эта проблема будет решена.

2) Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения

3) Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений.

Участники процесса принятия решений. Среди них выделяют 5 основных ролей:

Владелец проблемы - человек, который отвечает за решение возникшей проблемы. Это человек, который, по мнению окружающих или своему служебному положению, должен решать проблему и нести ответственность за принятые решения. Эти решения обычно непосредственно влияют на положение и благосостояние владельца проблемы. Например, владельцы всех проблем в организациях — это руководители организаций, которые, однако, могут поручить решение этих проблем другим людям, делегируя им часть своих полномочий.

Лицо, принимающее решение (ЛПР). Играет ключевую роль в процессе принятия решений, далеко не всегда является владельцем проблемы. ЛПР - это индивид/группа людей, которые реально осуществляют выбор и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями. Если решение принимается группой, то в этом случае можно использовать термин «группа, принимающая решение» (ГПР).

На практике возможны три различных ситуации:

1. Владелец проблемы и ЛПР — один и тот же человек. В этом случае владелец проблемы никому не доверяет ее решение, кроме себя самого.

2. Владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение. В этой ситуации владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении.

3. Владелец проблемы и ЛПР — разные люди. Такие ситуации возникают, если владелец проблемы, например руководитель организации, «перекладывает» принятие решений на других людей (своих подчиненных, консультантов, экспертов) и дает им для этого необходимые полномочия.

Активные группы - это группа людей, имеющих общие интересы по отношению к решаемой проблеме. Как правило, роль активной группы исполняют другие организации, которые так или иначе заинтересованы в решении возникшей проблемы. Например, активной группой можно считать общественную организацию по защите окружающей среды, протестующую против решения о строительстве нового промышленного предприятия в экологически чистом районе. Разумное ЛПР всегда принимает во внимание интересы активных групп, учитывая их позиции и критерии выбора в процессе принятия решений.

Эксперты. В процессе принятия решений важную роль играют эксперты - люди, которые профессионально лучше, чем ЛПР, знают отдельные аспекты проблемы и выступают в роли источника информации, необходимой для принятия решения. К экспертам обычно обращаются, чтобы выяснить причины возникшей проблемы, разработать варианты ее решения, оценить каждую альтернативу и сделать прогноз развития событий. (Принимая решение о вложении денег в ценные бумаги, ЛПР может обратиться за информацией к специалистам фондового рынка, которые оценят ожидаемый доход и риск инвестиций).

Аналитики. Их роль заключается в рациональной организации процесса принятия решений. Аналитики выполняют следующие основные функции:

• оказание помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи;

• выявление ролей и позиций активных групп;

• организация работы с экспертами;

• выявление предпочтений ЛПР;

• разработка и применение методов принятия решений.

Главный инструмент аналитика — методы принятия решений, которые в хорошем смысле «механизируют» мышление ЛПР и определяют порядок получения и обработки всей необходимой информации. Правильно построенные методы принятия решений позволяют выявить предпочтения ЛПР, сравнить между собой все альтернативы и служат своеобразным усилителем человеческих возможностей.

Групповой и индивидуальный подходы к принятию управленческих решений.

Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества. Как правило, такие решения требуют меньше времени, т.к. не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок. Не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний.

Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок. Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требуют времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе управления. А так же то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы.

Факторы, воздействующие на принятие управленческих решений.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Информация— это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутрнорганнзацнониые коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы.

Эффективность управленческих решений - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки и реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.

Функцию информационного обеспечения и принятия ценовых решений выполняет соответствующая служба предприятия (отдел снабжения, коммерческая служба, отдел комплектования и т.п.), и покупатель самостоятельно.

Все факторы, влияющие на процесс принятия решений, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные). Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

Психические процессы обычно разделяют на три основных вида: познавательные, волевые и эмоциональные. Наиболее важную роль среди них в процессе принятия решений играют познавательные, или когнитивные, процессы, к которым относят ощущение, восприятие, память, мышление, представление, воображение и внимание.

Кроме того, в отдельную группу можно выделить мотивационные процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы — познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные.

В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. Они полностью характеризуют содержание психики людей, но в различные моменты и периоды времени. Из данного определения следует вывод, что психические состояния зависят как от конкретной ситуации, в которой находится человек, так и от его индивидуальных психологических особенностей.

Всю совокупность психических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и прежде всего, ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, всегда ограничена скорость переработки информации человеком.

Ситуационные факторы - конкретные обстоятельства, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений.

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации. Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Внешняя сторона деятельности предприятия во многом совпадает с маркетинговой деятельностью. Маркетинг можно разделить на стратегический и оперативный.

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ, анализ привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию предприятия на рынке. Он имеет большое значение для предприятия и требует особого внимания.

Оперативный маркетинг - это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как правило создают маркетинговые базы данных, в которых собирается и систематизируется различная маркетинговая информация. Пополнение этих баз осуществляется различными способами - мониторингом прессы, личными контактами, проведением целенаправленных маркетинговых исследований.

Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации, используемой для анализа и от методов ее обработки, многие российские предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга является анализ потребителей и конкурентов и выработка маркетинговой стратегии предприятия, в то время, как функция отдела сбыта – непосредственно продажа и сбор информации "из первых рук". Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция, и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить основой для субъективной оценки спроса.

Для получения необходимой информации отдел маркетинга использует различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского спроса.

Первым шагом на пути к установлению контроля является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Система должна строиться "сверху вниз". Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных. Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи "наверх" установленных их руководством данных.

Данные должны фиксироваться там, где порождаются. Информация должна становиться доступной всем заинтересованным потребителям сразу же после ее фиксирования.

Источники информации: Внутренние, Внешние.

Движение управленческой информации. Этапы:

Отбор

Накопление

Переработка

Кодирование

Передача

Прием

Расшифровка

Осмысление

Обратная связь

Контроль реализации управленческих решений.

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов на входе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения на входе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на: предварительный, текущий, заключительный.

Управленческие решения и ответственность.

Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Ответственность - принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Они могут быть выработаны и установлены:

• государством (законом) — и тогда речь идет о юридической ответственности;

• руководством определенной организации — в этом случае ответственность можно определить как корпоративную;

• гражданским обществом — тогда ответственность является социальной;

• группой людей в процессе межличностного общения — такая ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.

Виды ответственности	Механизм контроля
Юридическая а) уголовная б) гражданская в) административная	Судебная система     Органы исполнительной власти
Корпоративная а) дисциплинарная б) материальная	Иерархический контроль
Социальная	Общественное мнение
Моральная	Организационная культура

Уголовная ответственность предусмотрена Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает ответственность в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность предусмотрена Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность предусмотрена Кодексом об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

• совершение противоправного действия (бездействия);

• наличие вреда;

• причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;

• доказанная вина причинителя вреда.

Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:

1) решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;

3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон.

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица, в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность — форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

Материальная ответственность — обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную — моральную ответственность — необходимость следовать нормам человеческих отношений.

Дифференциация - это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.