6. Методы управленческого анализа.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

• ситуационный анализ;

• портфельный анализ;

• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

• экспертные оценки;

• математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

Одним из методов стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT- анализ (по начальным буквам английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats – угрозы). Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой - угрозы для ее развития.

Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего, в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР.

Swot- матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Получение максимальной отдачи от использования возможностей	2. Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	3. Использование возможностей для преодоления недостатков	4. Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

На пересечении блоков образуются четыре поля: 1. «СиВ» (сила и возможности); 2. «СиУ» (сила и угрозы); 3. «СлВ» (слабость и возможности); 4. «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером. Пять сил Портера включают в себя:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

• анализ угрозы появления новых игроков;

• анализ рыночной власти поставщиков;

• анализ рыночной власти потребителей;

• анализ уровня конкурентной борьбы.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Методы стратегического анализа. SWOT-анализ, PEST-анализ, модель 5 сил Портера, анализ отрасли.

1. Анализ разрыва.

Основная цель – определить разрыв между целями фирмы и ее возможностями и установить комплекс мер, чтобы ликвидность разрыв.

2. Анализ динамики издержек и построение кривой опыта. Проводится анализ сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель – завоевание наибольшей доли рынка.

(-): снижение издержек ведет к увеличению производства сегодня не всегда; не учится влияниение внешней среды.

3. Портфельные модели анализа стратегии. Их существует 3:

a) Классическая портфельная модель – матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица включает 4 основных позиции бизнеса:

звезда – высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;

дойная корова – высококонкурентный бизнес на насыщенных рынках;

вопрос –малая доля рынка, но действует на перспективных рынках;

собака –слабая позиция долей рынка, на рынке в состоянии застоя, возможно расширение рынка. график.

(-) данной модели: не всегда правильно оценивает возможности бизнеса; используется для определения вложения средств, но не учитывают эффективность их использования.

b) многофакторный портфельная модель – матрица Мак-Кинсли. В данной модели перечислены факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы. Факторы делят на группы:

а) характеристики рынка: размер рынка; размеры ключевых сегментов рынка; чувтсвительность рынка к ценам, к изменению различных внешних факторов; воздействие поставщиков на характер заключения сделок;

б) факторы конкуренции: тип и уровень конкуренции, какие сегменты рынка труда покинули освоили конкуренты;

в) финансово-экономические факторы: пределы капитальных вложений, стредства издержек производства, уровень производства, уровень доходности.

Строится матрица.

(+) модели: учитывает большое количество факторов.

(-): отсутствие конкрентных рекомендаций по поведению на рынке

c) Модель делового анализа PIMS – выделяют 30 факторов, влияющих на прибыль фирмы, они включаются в 3 группы: привлекательность рынка; конкурентная позиция бизнеса; производственная структура фирмы. Факторы идут в порядке убывания их влияния на прибыль.

8. Конкурентоспособность — это совокупность качеств субъекта (объекта), обеспечивающих превосходство над аналогичными субъектами (объектами). Можно говорить о конкурентоспособности продукта, создавшей его производственной системы (фирмы, предприятия), каналов товародвижения и пр.

Конкурентоспособность продукта, по М. Портеру, определяется величиной достающейся потребителям даром части его ценности. Она характеризуется степенью его притягательности, обусловленной как привлекательностью свойств, высоким качеством, так и способностью обеспечивать экономию (за счет выгодных условий продажи, низких цен, эксплуатационных расходов, затрат на ремонт и утилизацию) в сравнении с лучшими образцами.

Таким образом, составляющими конкурентоспособности продукта любой фирмы являются: цена, качество, условия продаж и сервиса.

Для того чтобы добиться конкурентоспособности, нужно улучшать потребительские свойства, минимизировать издержки; использовать менее дорогие компоненты без потери общего качества, привести последнее в соответствие с запросами потребителя, создать оптимальные условия сервиса.

Основными потребительскими характеристиками продукции, обеспечивающим и конкурентоспособность, считаются:

• функциональность - степень ее соответствия назначению (например, для транспортного средства возможность перевозить определенное количество пассажиров);

• техническая эффективность (производительность);

• конструктивность (надежность, рациональность и пр.);

• эргономичность, обеспечивающая потребителю удобство пользования, комфорт;

• эстетичность;

• нормативность (соответствие требованиям законодательства, стандартов, сертификатов и т. п.).

Стоимостные (экономические) характеристики, по которым можно судить о полезном эффекте, достигаемом с помощью использования продукции в конкретных условиях, отражают:

• цены;

• расходы на потребление и утилизацию.

Организация сбытовой деятельности и сервиса находит выражение в:

• условиях приобретения (выбора, оплаты, доставки);

• условиях послепродажного обслуживания и ремонта.

По этим параметрам и определяется степень превосходства продукта фирмы над другими. Оценивая ее, потребитель анализирует соотношение между качеством продукции, реальной потребностью в ней и расходами на ее приобретение. Причем такие сопоставления могут осуществляться с помощью специальных параметрических таблиц.

Конкурентоспособность фирмы как производственной системы — характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе.

9. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.